Venemaa 50 suurima panga seas ja mitmes valdkonnas turuliidrite hulgas olev OTP Bank sai tänavu 25-aastaseks. Inc. vestles OTP panga presidendi Ilja Tšiževskiga ja sai teada, kuidas õnnestub pangal saavutada kõrgeid kasumlikkuse näitajaid, millistele valdkondadele ta on spetsialiseerunud ning kuidas ta oma vaba aega veedab ning mida ühe suurima krediidiorganisatsiooni president omale õpetab. lapsed.

Teie Ungari aktsionär on 70. Nimetage mõned olulisemad hetked panga ajaloos. Mis sulle kõige rohkem meelde jääb?

Meie jaoks sai uue elu alguspunktiks 2006. aasta, mil OTP Grupp omandas Investsberbanki. Siinkohal teen väikese ülemineku kontserni ajalukku, sest 2008. aasta ei läinud meist mööda. Ungaris valitses keeruline olukord, mis oli peamiselt seotud välisvaluutas hüpoteeklaenu andmisega. Pean ütlema, et fraktsioon sai sellega väga hästi hakkama ja lühikese ajaga. See võimaldas jätkata äri arendamist nii Ungaris kui ka välismaal, aastal tütarpangad. Meie jaoks tähendas see investeeringute suunamist tootearendusse ja levitamise suurendamisse, mis toimus aastatel 2012-2013. Aga siis kahjuks algas finantskriis. Raskemad ajad olid 2014. aastal ja 2015. aasta esimene pool. Nagu kõik meie riigi pangad, oli see aeg, mil tegime raskeid otsuseid. Need puudutasid kulusid, meie äriliste lähenemisviiside läbivaatamist ja minu kahjuks ka personali. Aga mul on väga hea meel, et see aeg on seljataga, alates 2016. aastast oleme oma äri väga aktiivselt arendanud. Meeldiv on tõdeda, et Venemaa panga 25-aastase ajaloo jooksul on viimased 2 aastat olnud majandustulemustelt parimad.

Kui rääkida Grupist, siis 2018.-2019. jätkas oma kohaloleku aktiivset arendamist ja laiendamist Kesk- ja Ida-Euroopas. Selle aja jooksul omandati 6 panka ning praegu käivad edasised läbirääkimised. Praegu on OTP Group esindatud 10 riigis ning on Kesk- ja Ida-Euroopa suurim ja üks kasumlikumaid finantsgruppe.

- Kuidas saavutab pank kõrgeid kasumlikkuse näitajaid?

Esiteks restruktureeriti täielikult siseosakondade vaheline suhtlus. Kui minu panka saabumise ajal 2013. aastal suhtlesid kolleegid juhatuses sageli memode keeles, siis nüüd on see lihtsalt kujuteldamatu. Usun, et oleme loonud eeskujuliku koostöö ettevõtluse, rahanduse ja riskide vahel, kus igaüks vastutab oma tööosa eest ühe eesmärgiga - panga tootlikkuse arendamine ja kasv. Just seda struktuuri ja kultuuri pean meie üldise edu võtmeteguriks. Venemaa äritegevuse kapitali tagastamine OTP rühmad ulatus 2018. aasta lõpus 23%-ni – see on üks parimaid tulemusi Venemaal.

Samuti on oluline märkida, et otsuste tegemisel järgime kahte väga olulist põhimõtet.

Esiteks, me ei tähtsusta kunagi lühiajalist kasu organisatsiooni arengu pikaajaliste prioriteetide ees. Soovime turul töötada kaua ja edukalt ning ei tee selliseid kompromisse.

Teiseks hindame äriotsuse tegemisel seda alati läbi numbriprisma ja finantsanalüüs. Vaatleme praegust väärtust, eluea väärtust, mis võimaldab meil väga selgelt näha mõjureid ja ennustada konkreetse otsuse finantsmõju. Nende tegurite kombinatsioon, lisaks ärimudelile endale, võimaldab meil selliseid tulemusi näidata.

- Kuidas te neid pikaajalisi samme arvutate?

Nagu ma juba ütlesin, me ei luba teha populistlikke otsuseid edetabelis mingi koha nimel, kasumlikkuse arvelt. Meil on turul palju näiteid, te ei pea kaugelt otsima. Kui ajad lähevad raskeks, näeme panku, kes tegid äriotsuseid, mida ei kaalutud korralikult. Mõne jaoks tõi see kaasa kas suuna või kogu ettevõtte kui terviku kokkuvarisemise. Meil ei ole raske saada tarbimislaenu alal liidriks. Seda saab teha 3 kuuga, kui rääkida emissioonide mahust, kuid sellise otsuse pikaajalised rahalised tagajärjed on organisatsioonile äärmiselt valusad. Otsustasime lõplikult, et me seda teed ei lähe. Lühiajalisest vaatenurgast majandustsüklid Turul ei saa otsuseid teha "juhuslikult".

- Millistele valdkondadele pank keskendub? Või rõhuasetus mitmekülgsusele?

Ajalooliselt on 77% organisatsiooni sissetulekutest seotud ettevõttega. Osana enda jaoks järgmiseks 3 aastaks määratletud strateegiast tahame oma ärimudelit mitmekesistada nii sissetulekuallikate kui ka uute klientide meelitamise allikate osas. Sellise otsuse tegemiseks on palju eeldusi, sealhulgas riigi majanduse volatiilsus. Laenuandmine on muutumas üsna tundlikuks valdkonnaks ning ainult sellele rajada uute klientide ligimeelitamine on üsna riskantne.

- Milliseid valdkondi plaanite veel arendada?

Meil on 3 miljonit aktiivset klienti. Enamikku neist pole me varem pakkunud, mis on seotud omavahendite igapäevase kulutamisega.

Teine näide on töötamine väga kasumlike segmentidega, näiteks nendega, mida me pole varem aktiivselt arendanud. Tahame lähemalt uurida, millised võimalused meil neis valdkondades on. Meie pank töötab edasi Venemaa turg 25 aastat vana ja on üks väheseid Lääne panku, kes on jätkuvalt meie turul aktiivsed ning kaalub võimalusi oma äri laiendamiseks ja arendamiseks. See on paljude klientide jaoks atraktiivne.

Uutesse segmentidesse sisenedes mõistame, et meie protsessid ja tooted vajavad täiustamist. Kui teed kvaliteetse, kliendile mugava, tema vastu ausa toote ja ehitad üles optimaalsed protsessid, siis pole sul põhjust selles suunas mitte areneda. Siin pole mõistatust ega saladust.

Panganduses on ilmselt raske midagi uut välja mõelda – kõikidel pankadel on ligikaudu ühesugused tooted. Mis on teie eelis konkurentide ees?

Siin peate mõistma, millistest segmentidest ja millistest toodetest me räägime. Kui rääkida meie eelistest tarbimislaenu andmisel, siis ma räägin loomulikult tehtud otsuste kvaliteedist ja asjatundlikkusest. Kui me räägime väikeettevõtlusest, siis ennekõike on see meie klientide jaoks usaldusväärsus ja töötamine individuaalses “butiik” formaadis, elava dialoogiga, mis on meie klientidele väga mugav.

- Oleme väljaanne väikestest ja keskmine äri: Kas pank teeb koostööd VKEdega? Milliseid teenuseid see klientidele pakub?

Ajalooliselt oli sellel panga arengus oluline koht, teine ​​küsimus on see, et mingil hetkel oli tarbimislaenu tasuvus niivõrd valdav, et see suund jäi arenguprioriteetide osas tagaplaanile. Kuid 2014. aastal pöördusime selle teema juurde tagasi, 2015. aastal hakkasime laiendama oma tegevust VKEdes, koostades uue ettepaneku selle täiendamiseks uute teenustega ning 2018. aastal käivitasime laenuandmise, mida ajalooliselt varem pole tehtud.

Nägin huvitavat statistikat juriidilistele isikutele kontode avamise osas. Meie riigis juriidiliste isikute arv väheneb. Samas on mulle tuttav paljude pankade plaanid, mis seavad 3 aasta jooksul eesmärgiks kui mitte kahekordistada, siis oluliselt suurendada nende poolt teenindatavate juriidiliste isikute hulka. See on üks kahest asjast. Kas juriidilised isikud hakkavad praegusest rohkem hajutama ja avavad paljudes pankades arveid või saavad paljud pangad oma ootustes petta. Seda trendi mõistes otsime oma niši ja neid, kes võiksid huvi pakkuda. Need, kelle jaoks tuleb kasuks lääne panga usaldusväärsus, meie poolt pakutav teenus ja eelkõige meie paindlikkus. Just selliseid kliente me meelitame.

Pank ei tee järeleandmisi ligitõmbavate klientide kvaliteedis, meil on üsna range kontroll. Meil on kohustusi nii panga olemasolevate klientide kui ka aktsionäride ees.

- Mitut juriidilist isikut pank täna teenindab?

Umbes 17 tuhat aktiivset väike- ja keskmise suurusega ettevõtete klienti. See näitaja kasvab. Me meelitame igal kuul ligi palju kliente. Samal ajal keskendume väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele, mitte mikroettevõtetele.

- Millega see seotud on?

Esiteks on suur osa panku keskendunud just mikrosegmendile, seal on konkurents suur ja midagi erilist on raske pakkuda.

Teiseks on kliendid, kes otsivad oma teenust mikros, keskendunud peamiselt digilahendustele ja on panku, kes teevad seda objektiivselt hästi – jällegi on raske konkureerida. Kolmandaks on sealsed palgad üsna madalad.

- Millised on teie panga eelised VKE-sektoris teiste krediidiasutuste ees?

Need seisnevad individuaalses lähenemises. Näiteks laenu andmisel ei tööta me tehasepõhimõttel, vaid peame elavat dialoogi VKE klientidega. Enamikul juhtudel aitab see otsuste tegemisel kaasa.

- Milliseid eesmärke seate endale ja panga meeskonnale järgmisteks aastateks?

Meil on arusaam sellest, mida tahame järgmise 3 aasta jooksul teha, ja meil on kolm peamist prioriteetset valdkonda, mille raames areneda.

Esimene on mitmekesistamine. Oleme huvitatud täiendavate sissetulekuallikate saamisest.

Samuti käivitame uue suuna või hakkame hoopis teisiti mõtlema nendele, kus oleme juba esindatud.

Me pole kunagi seadnud endale ülesandeks olla digitaliseerimise vallas teerajajad. Selleks on palju eeldusi, sealhulgas need, mis on seotud segmendiga, milles me töötame. Kuid me mõistame väga hästi, et digitaliseerimine on võimalus oluliselt optimeerida meie sisemisi protsesse ja muuta klientidega suhtlemine meiega mugavamaks. Seetõttu on see meie teine ​​prioriteet. Selle aasta lõpuks muudame pangas täielikult oma digitaalset platvormi, see on meie jaoks mahukas ja oluline projekt.

Ja kolmas, kõige olulisem valdkond, mille me tuvastasime, on kliendikogemuse parandamine. Tänu sellesuunalise töö tulemustele soovime saada täiendavat kasu ja usaldust oma olemasolevatelt ja potentsiaalsetelt klientidelt. Oleme juba käivitanud programmi, mis vaatab üle nii protsessid kui ka tooted klientidega suhtlemiseks. Sellest saab juhtkonna ja kõigi pangatöötajate peamine ülesanne.

- Mis on need protsessid ja tooted?

Esiteks need, mille kohta saame oma klientidelt regulaarselt tagasisidet. Samuti plaanime töötada fookusgruppidega, mis aitab saada rohkem teavet selle kohta, mis klientidele meeldib ja mis vajab meiepoolset muudatust. Selle dialoogi kaudu otsime tasakaalu klientide mugavuse ja enda seatud ärieesmärkide vahel.

- Millist tagasisidet saate praegu klientidelt?

Kui vaatate klientide tagasisidet pankadest, näiteks Internetis, näete positiivseid näiteid väga vähe. See on inimesele omane omadus – oleme rohkem valmis rääkima negatiivsetest kui positiivsetest kogemustest, sest me tajume positiivseid kogemusi normina, mis on loomulik ja õiglane.

Kõiki 3 miljonit klienti on võimatu kogu suhtluse jooksul täiesti õnnelikuks teha, nii et loomulikult on taotlusi. 3 aastat tagasi kujundasime ümber klientide soovidega töötamise suuna ja nüüd on hea meel tõdeda, et 80% klientide päringutest mis tahes kanali kaudu lahendatakse 5 päeva jooksul.

Kuidas sellise tempoga töötades õnnestub heas vormis püsida? Kas on mingeid võimalusi pärast tööd taastuda?

Üks asi, mille ma enda jaoks hiljuti avastasin ja kahetsen, et varem ei avastanud, on see, et peate suutma vahetada. On vaja anda oma pea tööst puhkust. Kui seda ei tehta, väheneb efektiivsus. Minu jaoks on need kolm peamist asja – muusika, teater ja sport.

Kas korraldate töötajatele tööpäeva jooksul mingisugust vaba aja veetmist, et neil oleks ka võimalus korraks käike vahetada?

Kindlasti. Nüüd oleme lõpetamas oma infrastruktuuri ümberkorraldamist. Asume uues peakontoris, kolisime sinna 15. aprillil. Seal on piisavalt palju alasid, kus töötajad saavad päeva jooksul lõõgastuda. Ülesandeks oli luua ruum, kus töötajad tunneksid end mugavalt, olenemata sellest, millal nad siia tulevad. Meil on dušid ja parkimine jalgratastele.

Meie kõrval asub veel üks meie tegutsev kontor, mille meeskonna töö mugavuse ja efektiivsuse huvides renoveerisime ning rajasime sinna tööks ja puhkamiseks mugava taristu.

Samuti ehitati 2018. aasta lõpus Tverisse 5,5 tuhande ruutmeetri suuruse pindalaga operatiivkontor. m See 3-korruseline maja on kindlasti Tveri parim kontor, mille ruum on korraldatud nii, et kolleegid saaksid mugavalt ja mugavalt tööl aega veeta. 2019. aasta lõpuks töötab seal 600 töötajat.

Kõik meie uued kontorid on varustatud avarate köök-söögitubade, mugavate koosolekuruumide ja koostööaladega. IN keskkontor Paigaldasime spetsiaalsed telefonikabiinid, et töötajad saaksid suhelda isiklikel teemadel ilma kolleegide tähelepanu segamata ja ise ebamugavust kogemata.

-Kas olete oma elus sageli pidanud tegema raskeid valikuid?

Ma pidin muidugi. Omal ajal kolisin kodulinnast Moskvasse. See oli minu jaoks väga raske otsus. Sõbrad aitasid seda teha ja tänu neile ei tundnud ma end Moskvas kunagi üksikuna ega ebamugavalt.

- Kas reisite sageli ja milliseid kohti tavaliselt reisimiseks valite?

Lugesin, et viimase aasta jooksul on mul passis üle 110 piiriületuse templi, reisin sageli.

Et lõõgastuda ja end hästi tunda, pean minema loodusesse. Ma ei ole suur megalinnade fänn. Olen 3 aastat järjest telgiga taigas käinud ja nädalakese looduses veetnud. Need on tegelikult miniekspeditsioonid ja seal ma tõesti lõõgastun.

Elanike finantskirjaoskuse teema ei kaota oma aktuaalsust. Kuidas õpetate oma lastele raha tundma?

Loomulikult pakuvad lastele suurt huvi rahaasjad. Minu keskmine tütar eelmisel aastal, ta oli siis 9-aastane, palus mul rääkida talle üksikasjalikult, kuidas pank töötab. Joonistasin mitu diagrammi ja selgitasin, mis see on sularahavood. Mu tütar voltis need lehed kokku ja võttis kaasa. Ma arvan, et tal on mingi plaan.

Peamine asi, mida ma neile raha osas sisendan, on see, et raha tuleb tööst. See kujundab õige ja vastutustundliku suhtumise rahasse. Minu lastel on oma säästud, ma näen, kui hoolikalt nad nendega kohtlevad, ja see tekitab minus austust.

Kuidas suhtute laenudesse ja kuidas tunnete, kui mõni teie lastest soovib tulevikus laenu võtta?

Küsin oma lapselt täpselt sama küsimuse, mida meie klientidelt küsime. Kas nad teavad, millele nad tahavad raha kulutada, kas nad saavad aru, kuidas nad oma kohustuste tasumisega toime tulevad.

- Kas teil on kunagi olnud oma äri? Kas olete kunagi mõelnud oma ettevõtte avamisele tulevikus?

Muidugi oli. 13-aastaselt müüsin Moskovskaja metroojaamas koolivaheajal väga edukalt jäätist. Teenis rohkem kui kogutulu mu vanemad.

Hetkel olen palgatud juht, aga kui kunagi mõtleksin ettevõtlusele, siis oleks see seotud haridusega. Kasvatades kolme last, mõistad sa praeguse süsteemi ebatäiuslikkust ja piiranguid ning näed samal ajal avanevaid võimalusi kaasaegsed tehnoloogiad ja alternatiivsed lähenemisviisid hariduses.

Venemaal on mitu juhtivat panka, nende hulgas OTP Bank. See organisatsioon pakub tooteid ja teenuseid nii era- kui ka juriidilistele isikutele. Soodsad teenindustingimused ja lojaalne krediidipoliitika meelitada iga päev uusi kliente ja võimaldada pangal kiiresti areneda.

OTP pangast

Finantsorganisatsiooni ajalugu algas 1994. aastal. Esialgu kandis OTP nime Investsberbank, kuid OTP Gruppi sisenemisega seotud radikaalsete metamorfooside tõttu sai 2008. aasta veebruaris tuntuks OTP Pank.

Grupp

2006. aastal sai OTP Bank osaks Ungari OTP grupist, mis on täna juhtiv finantsasutus ja juhtiv tarnija. pangateenused Euroopas. Kontsern tegeleb selliste valdkondadega nagu pangandus, kindlustus, investeerimine, liising. Selle aluseks on Ungaris asuv OTP Bank. See hõivab 26% riigi turust ja selle varade suuruseks on hinnanguliselt 10 978 359 miljonit forintit. Lisaks Venemaale kuuluvad gruppi järgmised riigid:

1. Ukraina.
2. Bulgaaria.
3. Slovakkia.
4. Serbia.
5. Montenegro.
6. Horvaatia.
7. Rumeenia.

Ladinakeelne lühend OTP tähendab Országos Takarékpénztár (riiklik hoiupank). Aja jooksul rändas see vene keelde ja seda hakati kasutama kohalike filiaalide nimetamiseks.

Lugu

OTP pank areneb kiiresti. Kogu oma tegevuse jooksul on toimunud pidev varade ja kasumi kasv, uute tehnoloogiate kasutuselevõtt ning kvaliteetsete toodete loomine. Suurepäraseid saavutusi on korduvalt märgitud erinevatel auhindadel. Au tuleks anda ka juhtkonnale, kes oma õigete otsustega ettevõtte kõrgele tasemele viis.

OTP panga arengulugu on toodud tabelis:

aasta	Sündmus
1994	Sai tegutsemisluba.
2003	Väljastati esimene laen, mille järel pandi suund tarbimislaenu arendamisele Venemaal.
2004	Toimus 30 filiaali avamine kogu Venemaal.
2005	Toimus ühinemine Venemaa üldpangaga.
2006	Toimus kahe panga ühinemine.
2007	See lisati RBC.Ratingi andmetel dünaamilise arenguga finantsorganisatsioonide reitingusse.
2008	Saavutas NAFI edetabelis 8. koha.
2009	Ta võitis kaks olulist auhinda finantssektoris: "Finantsolümpus" ja "Aasta bränd".
2010	Teises võitis ta “Aasta kaubamärgi” auhinna.
2011	Ta võitis “Finantsolümpuse”, “Finants” ja muid auhindu.
2012	Firmale on määratud uus president Z. Illes. Loodud on internetipank, mis võimaldab tehinguid läbi viia Isiklik ala Internetis.
2013	Ettevõtte presidendiks sai Georgi Tšesakov. Käivitage mobiilirakendus mis paranes kaughooldus kliendid.
2014	Forbesi reitingus saavutas see Venemaa pankade usaldusväärsuse poolest 22. koha.
2015	I. Tšiževski asus ettevõttes presidendi ametikohale.
2016	Seltsi uueks juhatuse esimeheks valiti Z. Mayor.
2017	RAEX määras reitingu ruA tasemel.

Missioon ja visioon

OTP Pank püüab võita tarbijate usaldust ja see õnnestub. See müüb taskukohaseid tooteid ja teenuseid kõigis piirkondades Venemaa Föderatsioon. Selle missiooniks on tõsta finantskirjaoskuse taset ja arendada pangateenuste turgu. OTP Panga visiooniks on saavutada järgmised pikaajalised eesmärgid:

• suurendada püsiklientide arvu 3 miljonini;
• pääse Vene Föderatsiooni TOP-20 panka;
• saada üheks OTP Grupi peamiseks majandusharuks.

Arvestades, et OTP-l on stabiilne kasumi ja muude näitajate kasv, suudab ta lähiajal oma plaanid ellu viia. Suure kliendivoo tagavad soodsad laenu- ja hoiusetingimused, lai valik pangatooted, kvaliteetne teenus Euroopa tasemel. Tariife arvestatakse erineva sotsiaalse staatusega kodanikele, sh pensionäridele, abisaajatele ja töötutele. Potentsiaalsetele klientidele esitatavad nõuded on väga lojaalsed.

OTP panga juhtimine

Ettevõtte asutamise ajal muutus selle juhtkond pidevalt. Täna näeb see aga välja selline:

Juhendi ulatus	Töö nimetus	Täisnimi
Juhtorgan	President	Chizhevsky I.P.
Juhatuse aseesimees, juhatuse liige	Kapustin S.N. Dremach K.A. Belomõtsev I. Yu. Satybaldiev M.M. Vassiljev A.V.
Õigusabi direktoraadi direktor	Oreshkina Yu.S.
Juhatus	Direktorite nõukogu esimees	Z.Major
Direktorite nõukogu liige	R.Barlai F. Boehle I.P.Tšiževski P. Chani M. Akosh Sh. Bela A.Sentpeteri Kummer A.Yu.

Finantsnäitajad

"OTP pank" viimaseks aruandlusperiood(03.2018) parandas oma majandustulemusi. Aruandluse näitajad on toodud tabelis:

Aadress ja üksikasjad

Panga peakontor asub Moskvas ja sellel on järgmine juriidiline ja tegelik aadress: 125171, Moskva, Leningradskoje Shosse, 16A, hoone 1. Postikirjade edastamine toimub aga aadressil: 127299, Moskva, Klara Zetkini tänav, 4A, maja 1.

Ülekannete tegemiseks on allpool toodud finantsorganisatsiooni andmed:

Ettevõtte nimi	JSC "OTP Bank"
BIC	44525311
TIN	7708001614
kontrollpunkt	774301001
OGRN	1027739176563
Korrespondentkonto	30101810000000000311 Venemaa Panga Keskföderaalringkonna peadirektoraadis
OKVED	64.19, 66.19
OKPO	29293885

Kliendid ja koostööpartnerid

Peamine elanikkond, keda pank teenindab, on üksikisikud. Nende jaoks töötas ta välja standardse tootekomplekti, sealhulgas tarbimislaenud jaemüügipunktides, hoiused, krediitkaardid. Ta teenib ka ärikliendid. Nende jaoks tehakse arveldustoiminguid, paigutatakse raha deposiidikontod ja palju muud.

Pangal on palju partnereid. Kõige populaarsemad neist on järgmised ettevõtted: “Moskva juveelitehas”, “Lumekuninganna”, “Megafon”, “Euroset”. Nad pakuvad pangaklientidele erinevaid allahindlusi ja boonuseid. Laenu saad ka partnerkauplustes, mis on väga mugav.

OTP Bank on liider finantsturul Venemaal. Seetõttu valides usaldusväärse finantseerimisasutus sissemaksete tegemiseks või laenu taotlemiseks tuleks sellele esmalt tähelepanu pöörata. See pakub Venemaal kõige soodsamaid tingimusi, mis on optimaalsed erinevatele elanikkonnarühmadele.

"Ainus asi, mis võib turgu rikkuda, on pangad ise."

Ilja Tšiževski, kes juhtis OTP panka vähem kui aasta tagasi, peab selle muutma jaemüügist universaalseks.

Ilja Tšiževski usub, et inimressurssi investeeringutega pole vaja kokku hoida /M. Stulov / Vedomosti

Rahvusvahelisse OTP gruppi kuuluv jaepank OTP pank on viimastel aastatel oma varade positsiooni kaotanud. pangandussüsteem: kui 2011. aasta lõpus oli see 38. kohal, siis selle aasta teise kvartali lõpus juba 57. kohal. OTP panga presidendi Ilja Tšiževski sõnul on kontsern nüüd otsustanud Venemaa turul kasvada. Kriisi ajal kahjumit kandes ja oma portfelli vähendades otsustas OTP Bank segmenti siseneda ettevõtte äri ja saada universaalpangaks. Üks Tšiževski eelkäijatest Zoltan Illes, kes juhtis panka aastatel 2012–2013, püüdis seda ideed propageerida, kuid alles nüüd on grupp teinud lõpliku otsuse. Viimase nelja aasta jooksul kolmandaks presidendiks tõusnud Tšiževski räägib Vedomostile antud intervjuus, mida pank on kriisi ajal õppinud ja miks ta ei aja äri “julgede” stiilis.

OTP Bank Plc.

Pangandusgrupp
Suuromanikud (ettevõtte andmed seisuga 31. märts 2016): 76,97% kuulub nimetutele investoritele; Megdet, Timur ja Ruslan Rakhimkulov (8,9%), Ungari nafta- ja gaasiettevõte (8,7%), Groupama (8,3%).
Kapitalisatsioon – 7,24 miljardit dollarit.
Finantsnäitajad (II kvartal 2016):
varad – 10,7 triljonit Ungari forintit (37,6 miljardit dollarit),
kapital – 1,3 triljonit Ungari forintit (4,57 miljardit dollarit),
puhaskasum – 129,1 miljardit Ungari forintit (460,4 miljonit dollarit).

– Teen ettepaneku minna üldisest konkreetse juurde: kuidas te panka arendate? Oled nüüdseks peaaegu aasta töötanud...

– Sa andsid mulle suure tõuke (naerab). Mind määrati ametisse oktoobri teises pooles. Ametlikult asus ta ametisse 2015. aasta novembri lõpus. Lõpuks leppisime aktsionäridega kokku eelmise aasta neljandas kvartalis, et arendame Venemaal universaalpangana.

– Nii et see oli alles neljandas kvartalis? Enne seda olid ka sellised ideed, nagu ma aru saan?

– Ideid oli erinevaid. Meil on Euroopa aktsionär ja arusaadavatel põhjustel on viimase kahe aasta sündmused tekitanud palju küsimusi. Sellest lähtuvalt kaaluti erinevaid stsenaariume. Aga leppisime kokku, et arendame mitte ainult jaekaubanduse suunda, vaid teeme koostööd ka juriidiliste isikute ja riigikassaga. Ja me jääme selle strateegia juurde.

– Räägi mulle, millised muud võimalused olid?

– Sellises olukorras hindab omanik erinevaid stsenaariume. Monoliinist äärmuslike võimalusteni.

JSC "OTP Bank"

Universaalne pank
Peamised omanikud (ettevõtte andmed seisuga 4. august 2016): OTP pank Plc. (66,2%), Alliancerezerv LLC (31,7%).
Finantsnäitajad (IFRS, 2016. aasta II kvartal):
varad - 115,7 miljardit rubla,
kapital - 25,7 miljardit rubla,
puhaskasum - 1,55 miljardit rubla.

– Mis oli kõige ekstreemsem?

– Ühe suuna valimine ainsa arengusuunana. Sellise olukorra oht seisneb selles, et muutute sellest ühest suunast täielikult sõltuvaks ja mis tahes muudatuste korral – turu- või regulatiivsete – on teie ärimudelil suur oht. Meie turutingimustes oleks niimoodi käitumine viga.

– Ja seepärast valisite universaalpanga mudeli... Öelge, kas mõiste "universaalne" hõlmab suuri ettevõtteid või on see peamiselt väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted?

– Igaühel on oma standardid, mida arvestada suur äri. Nüüd on meil ettevõtteid, mille käive ulatub miljarditesse rubladesse aastas ja plaanime portfelli suurendada. Põhimõtteliselt, kui vaatate meie saldosid, eriti juriidiliste isikute arvelduskontode osas, näete, et me näitame kasvu poolest üht suurimat dünaamikat turul.

– Ja mis on dünaamika?

– Teise kvartali lõpus suurendasime äriklientide kontode jääke 2015. aasta lõpuga võrreldes enam kui 60% (2015. aasta lõpus - 2,8 miljardit rubla - Vedomosti). See puudutab universaalse mudeli küsimust: saame palju eeliseid, sealhulgas rahastamise mitmekesistamise ja selle maksumuse vähendamise osas. Tänu sellele on meil konkurentsieelis lisamarginaali kujul. Rahastamine ainult tähtajaliste jaehoiuste kaudu ei ole kulutõhus lugu.

Ilja Tšiževski

Sündis Leningradis (Peterburis) 1978. aastal. Lõpetanud Peterburi Täppismehaanika ja Optika Instituudi (Tehnikaülikool)

Citibanki juht, vastutades alternatiivsete müügikanalite arendamise ja laenuarenduse eest

GE Capitalis töötas ta kuni 2011. aastani Moskva piirkonna juhist GE müügidirektoriks. Rahapank Venemaal

Rusfinance Banki (Societe Generale) äridirektor

OTP panga juhatuse aseesimees, vastutab klassikalise jae- ja korporatiiväri arendamise eest

Alates novembrist OTP panga president, juhatuse esimees

– Kas oskate praegu nimetada rahastamise maksumust ja seda, mida te sihite?

– Nüüd on see umbes 7%. Kui vaatate võrdlust, näete, et meie rahastamiskulud on madalamad kui enamikul POS-laenude väljastamisele keskendunud pankadel.

- Mille tõttu?

– Just tänu allikate mitmekesistamisele. Kui vaadata meie kohustuste jääki, siis juriidilisi isikuid on meil korralik osakaal, eelkõige arvelduskontode jäägid. See on odavaim rahastamisallikas.

- A emapank?

– Emapank on alati valmis meid kindlustama, kui vajame turu hädaolukorra volatiilsuse korral lisalikviidsust. Aga meid rahastatakse kohapeal.

– Milline on teie juures kontosid omavate ettevõtete profiil? Võib-olla töötate teatud kategooria äriklientidega?

– Ei, siin on lai valik. Teeme koostööd väikeste ja keskmise suurusega ettevõtetega ning need on kõik valdkonnad, mida võite tööstusharude osas ette kujutada – alates ravimitootjatest kuni jaemüüjateni. Ungari ettevõtted eelistavad kindlasti meie panka, nagu ka paljud Ida-Euroopa ettevõtted. Aga kui me räägime suurtest juriidilised isikud, siis oleme sageli teise järgu panga positsioonil ja see positsioon sobib meile üsna hästi. Arvestades meie ulatust, võimaldab see meil hallata riski koondumist laenuvõtjale, hoolimata sellest, et teeme koostööd ainult väga usaldusväärsete ettevõtetega.

Ettevõtetega silmitsi

– Millised on teie eesmärgid oma ettevõtte portfelli jaoks?

– Peame praegu läbirääkimisi oma peakorteriga kohaliku limiidi ülevaatamiseks ja üldiselt selle seisukoha mõistmise leidmiseks. Ettevõtete laenuandmise seisukohalt on panga ülesandeks portfelli stabiliseerimine ja hajutamine. Lisaks keskendume faktooringule ja garantiidele. Meie äri areneb väga aktiivselt. Ma ei näe mingeid takistusi, et suudaksime aja jooksul oma ettevõtte kapitali kahe- või kolmekordistada. laenuportfell: 2-3 aasta silmapiiril jõuda 20-25 miljardi rublani. See on meie jaoks väga realistlik lugu. Meil on väga mugav töötada näiteks ravimitega, kuid see pole ainus suund. Võin teile öelda, kuhu me kindlasti ei lähe (ja me pole siin üksi): arendusäri.

– Aga teie jaemüügiportfelli järgi otsustades jääb jaeäri ikka veel pikaks ajaks peale, kas ma saan õigesti aru?

Jaemüük jääb kehtima

– Samal ajal väheneb oluliselt teie jaemüügiportfell. Kas jätkate selle vähendamist? Kui palju te praegu kuus ligikaudu välja annate?

– Portfell kahaneb mitte sellepärast, et emiteerime praegu vähe. Portfell kahaneb, kuna emiteerisime 2015. aastal vähe. Augustis väljastab kontsern eraisikutele laenu üle 7 miljardi, mis on umbes 30% rohkem kui aasta tagasi väljastasime. Juba praegu kasvavad tarbimislaenude ja sularahalaenude portfellid, seega on meie jaoks koguportfelli kasvu küsimus kasumlikkuse reegli säilimist arvestades vaid lühikese aja küsimus.

– Millisest kasumlikkusest me räägime?

– Meie minimaalsed NPV nõuded on 0,25% kõige vähem riskantsete toodete puhul, kus oleme täiesti kindlad, et riski volatiilsuse tase on minimaalne. Väljastame mitmeid tooteid täiendava puhvriga, mis arvestab turu võimalikku volatiilsust. (NPV, praegune puhasväärtus – nüüdispuhasväärtus. Arvutatud väärtus, mida kasutatakse kapitali investeerimise erinevate võimaluste võrdlemiseks. – Vedomosti.)

– Nüüd väidavad paljud, et POS-äris, mis on teie põhitegevus, marginaalid langevad. Kuidas sa ellu jääd?

– Teate, ainsad, kes turu rikkuda võivad, on pangad ise. Seega, kuni ilmselgelt kahjumlike tehingute kasvu osas hullumeelsust ei toimu, on turumarginaal põhimõtteliselt terve. Peate suutma – ennekõike iseendale – öelda "ei", kui näed paberil ilusaid emissioonimahu arve, kuid vaimselt mõistma, et panga kasumlikkuse osas plussi ei tule. Ja see on väga raske otsus ja mitte kõigil pole see lihtne. Oleme välja töötanud kindla algoritmi: kui näeme, et koostöö ei saa kuidagi tulus olla, siis me seda partnerlust ei sõlmi. Oleme pidanud keelduma paljudest suurtest partneritest, kuigi austame neid ülimalt. Me lihtsalt ei mõista, kuidas saate selle ettevõtte enda jaoks kasumlikuks muuta.

Kui küsida, miks otsustab paljude pankade juhtkond selliseid partnerlusi sõlmida, siis minu arvamus on, et see on valede KPI-de surve ja mõningad lootused hilisemale ristmüügile, mis turu praeguse volatiilsuse tingimustes , minu arvates on terve rida illusioone. Numbritega saab näidata, et efektiivsuse seisukohast see lugu ei tööta. Kui teeksime 10 aastat tagasi, kui turg kasvas kolmekohalise numbriga ja paljud esialgsed noteerimisvead andis meeletu kasvuga, mis kompenseeris nende vigade maksumuse, andeks, siis võiks selline strateegia olla õigustatud. Aga mitte praeguses olukorras. Nüüd oleme väga sõltuvad sellest, mis toimub majandusega, sellest, mis toimub poliitilises keskkonnas, ja turul on hoopis teine ​​dünaamika. Kui te pole kindel, et iga laen on majanduslikult põhjendatud, ärge seda väljastage.

Me ei sea endale turuosa eesmärke. Meil on loomulikult teatud mahueesmärgid, kuid kohustusliku tingimusega, et toote iga esimene väljalase peab olema kasumlik. Pealegi on see kapitalikulu arvesse võttes kasumlik. Ja see on meie põhiline erinevus sellest, mida me teame, et meie konkurendid teevad. Teatud otsuste tegemisel ei poolda me oportunistlikku lähenemist lootusega, et olukord turul läheb võluväel paremaks: anname nüüd midagi väikese miinuse või nulliga välja ja siis see lugu kujuneb kuidagi iseenesest, aga meie maht või turuosa on ilus. Põhimõtteliselt võib see mõnel distantsil meie jaoks tunduda sammuna tagasi, sest näed, et oled konkurentidest kehvem. Keskpikas ja pikas perspektiivis annab see aga meile strateegilise eelise, kuna turu volatiilsuse korral oleme konkurentidest oluliselt soodsamas olukorras. Meie põhimõtteline seisukoht on, et me ei lähe kunagi kaubanduskettidesse, kus tulemused ühel või teisel moel miinuse toovad. Nagu öeldakse, vähem on rohkem.

– Kas saate tuua näiteid, kui konkurendid annavad negatiivseid tulemusi?

– Teame teatud jaekette, kus pankadel ei ole võimalik kasumiga laene väljastada tingimustel, millega nad nõustusid seal töötama. Tehakse ju hankeid ja nende tulemuste põhjal on näha, mis tingimustel tehingud lõpuks sõlmitakse.

Võlgade sissenõudja

Meie arvutuste kohaselt nõustuvad mõned pangad partnerlussuhtega 3–4% NPV osas. On kaks võimalust: kas nad arvutasid turul toimuva valesti või loodavad hilisemale ristmüügile, kuid kordan, et pole kinnitust, et see toob lõpuks kasumit.

See on midagi, mis on paljude mängijatega juba juhtunud ja maksis neile palju raha, kuid minu üllatuseks teevad nad seda jätkuvalt. On oht, et algab mahtude tagaajamine ja omamoodi kompromissisõda ning selle loo eest lasub vastutus minu arvates ainult pankade juhtimisel. Meie jaoks ei tee me äri hulljulgede stiilis.

- POS on teie peamine jaemüügisuund. Kuidas kaartidega suhtute?

– Oleme oma portfelli oluliselt, kuid täiesti teadlikult vähendanud krediitkaardid 2015. aastal 42 miljardilt 32 miljardile rublale. Samal ajal teeniti eelmisel aastal kaartidelt ligi 1 miljard rubla. netokasum Võrreldes 2014. aastal kantud 156 miljoni suuruse kahjumiga. Praegu pole mahti jahtida ning prioriteetide osas oleme keskendunud kasumlikkusele. Lõikasime ära midagi, mis meile selgelt kahjumit tekitas ja see eeldas muuhulgas teatud portfelli vähendamist. Selle aasta lõpuks plaanime välja anda umbes 2 miljonit põhimõtteliselt erineva kasumlikkusega kaarti.

– Kuidas meelitate ligi uusi jaekliente?

– Üldiselt on uute klientide meelitamine muidugi keerulisemaks muutunud. Me ei ole turul veel jõudnud olukorda, kus head laenuvõtjad on taastanud kindlustunde tuleviku suhtes ja hakanud taas aktiivselt laenu kasutama.

Meie jaoks on praegu üks [tähtsamaid] kanaleid klientide meelitamiseks Internet. See on kõige adekvaatsemalt hinnatud ja tõhusam.

Mida pank õppis

– Nüüd on teil RAS-i andmetel kaks esimest veerandaega kaotus. Millal plaanite kasumlikuks saada?

– See, mida me IFRS-i alusel näeme, kajastub RAS-is reeglina veidi vähem kui aasta hiljem. Üldiselt on meie kui rahvusvahelise kontserni jaoks peamine IFRS-i kohane tulemus.

Kui vaadata tulemusi IFRS-i järgi, siis 2015. aasta I kvartalis oli kahjum 2,4 miljardit rubla ja 2016. aasta esimeses kvartalis saime juba 686 miljonit rubla kasumit. Selle aasta teises kvartalis kasvas meie kasum esimese kvartaliga võrreldes üle kahe korra ja ulatus 1,55 miljardi rublani. Ausalt öeldes oleme selle dünaamikaga väga rahul. (Kasuminumbrid on toodud Touch Banki kahjumit arvesse võtmata. - Vedomosti.)

– Mida teete viivisvõlaga? RAS-i andmetel on teil hilinemine 21,9%.

– Tead, see on üks mu lemmikküsimusi. Kõik sõltub suuresti sellest, mida te viivitusega ette võtate. On panku, kes seda müüvad ja tänu sellele on viivislaenude tase madal, kuigi tegelikult on seal tootlused väga kõrged. Mõned inimesed ei müü kunagi ja hoiavad seda lõpuni. Ja kui ka teie portfell väheneb, siis protsentuaalselt kogu see lugu üldiselt kasvab, kuigi riskinäitajate ja kasumlikkuse poolest võivad uued emissioonid olla täiesti suurepärased. Seetõttu leppigem kokku, et põhimõtteliselt ei tähenda see näitaja eraldiseisvalt üldse midagi.

Nüüd sellest vaatenurgast, mis meil on. Kui vaatate meie teise kvartali aruandlust, näete, et riskikulu rublades vähenes 60%. Tunneme end väga enesekindlalt. Meie riskikulu näitaja on nüüd rekordmadal – 7%.

Kuid kordan: me usume jätkuvalt, et turuolukord on muutlik. Näeme positiivseid signaale eraisikute laenamisel, kuid makromajanduses pole veel nii stabiilseid signaale näinud ning jätkame seetõttu väga hoolika ja ettevaatliku riskipoliitikaga.

– Kui rääkida laenude aastakäigu analüüsist, siis milline on selle aasta väljastamise viivitus?

– See võib erineda sõltuvalt meie väljastatavate toodete tüübist.

– võimalusel tüübi järgi.

– Sularahalaenud – veidi üle 4%. Kliendi krediit– 3,4%, kaardid – 6,6%.

– Ja 2015. ja 2014. aastal. mis tase oli?

– Tipphetkel ulatus see 14–15%-ni. Seda ärimudelisse muidugi ei lisatud. Arvan, et turgu ei saa süüdistada. Siin peame esitama endale teatud nõuded, kuna mitte alati ja mitte kõiki meiepoolseid otsuseid ei tehtud optimaalselt. Kuid nagu üks Hiina vanasõna ütleb, et kui komistad ja kukud, ei tähenda see, et lähed valele teele. See aitas meil oma tegevust kohandada ja nüüd on meil saavutatud tulemus.

On selline näitaja - FICO terviseindeks. Indikaator näitab jaemüügi arvu laenulepingud 60-päevase või enama tähtaja ületanud võlgnevusega tükkidena laenulepingute koguarvule. Seega 2009. aasta kriisi haripunkti tasemel viivisvõlgnevusega olukord jõudis turul juba 2014. aasta alguses. Seejärel see ainult halvenes. Just seda oleme kõik ühel või teisel viisil kogenud. Kuid siin on oluline: esimest korda selle aasta alguses ja siinsed andmed tulevad hilja, ilmnes teatav stabiliseerumine. Ja juba stabiliseerumise fakt on turu jaoks äärmiselt oluline signaal. Minu arvates on turu riskikulu osas saavutatud põhi. Muide, ma tean krediidiorganisatsioonid, kus varem peeti normaalseks olukorda, kus kliendi võlakoormus ületab 100%. igakuine sissetulek. Ma ei saanud sellest loogikast kunagi aru ja loodan, et paar viimast aastat on kõiki piisavalt õpetanud, et sarnaseid olukordi enam ei juhtuks.

– Kas need on suured tuntud pangad?

- Kaasa arvatud. Oli ootus, et kliendid saavad lõputult teiste pankade laene refinantseerida. Teate, on selline mäng: kui toole on vähem kui mängus osalejaid, jooksevad kõik muusika saatel nende ümber, ühel hetkel muusika peatub ja sul on vaja aega vaba tool võtta. Seega ei olnud valdaval enamusel pankadel teatud hetkel piisavalt "toole" ja igaüks võttis enda kanda need kahjud, millega ta nõustus. Kuid kõige rohkem kannatasid need, kes jätsid riskijuhtimise tähelepanuta.

– Üks olulisemaid teemasid on välisvaluutas hüpoteegid. Kuidas te selle probleemi lahendasite? Ja kas sa otsustasid?

– Üldiselt on meil väike portfell – umbes 3,5 miljardit rubla, mis on umbes 4% meie koguportfellist. Välisvaluutas hüpoteeklaenulepinguid oli 1. juuli seisuga alles veidi üle 600, mis moodustab 34% algselt välisvaluutas olnud laenude koguarvust. Pangal on praegu seitse oma restruktureerimisprogrammi, lisaks teeme selles valdkonnas koostööd AHML-iga.

– See tähendab, et kõik laenuvõtjad pole veel oma laene ümber korraldanud?

– Veel mitte, kuigi selline võimalus on olemas ja paljud, kellele neid programme pakuti, kasutasid seda ära.

- Kaasa arvatud. Oleme alati lähenenud igale juhtumile individuaalselt. Samas ei kuulnud me alati enda hinnangul laenuvõtjatelt õiglasi nõudmisi, kuid arvan, et suutsime kõigi konstruktiivsete klientidega ühise seisukoha leida ja nende probleemid lahendada.

– Milline oli teie kahju restruktureerimisest? Kas ta on pangavõimeline?

– See ei ole nii suur kui teistel turuosalistel, kuna üldiselt on välisvaluuta hüpoteeklaenude portfell meie koguportfellis väike. Me ei ole hüpoteegi pank ja me ei plaani oma hüpoteeklaenu arendada, vaid tegeleme ainult olemasoleva portfelli teenindamisega.

Natuke poliitikast

– Kas poliitilised riskid on teid kuidagi mõjutanud?

"Ma ei näe, et neil oleks meile olulist mõju, kuigi oleme kehtestanud teatud piirangud oma riigikassa tegevusele." Sest omades lääne aktsionäre oleme kohustatud järgima teatud piiranguid, mis Euroopa Liit kehtestas. Kuid see ei avaldanud meile olulist mõju.

– Kas sanktsioneeritud pankadega töötamisel on piiranguid?

– Need on emitentide pikaajalised väärtpaberid, mille suhtes kohaldatakse sanktsioone.

– Kas see on ainult see või on muid piiranguid?

- Ainult seda. Rohkem piiranguid pole.

– Kas emapank muutis kriisi ajal keerulises poliitilises olukorras kuidagi suhtumist oma Venemaa tütarettevõttesse?

– Teate, selles osas on meil tegelikult väga suur eelis. Töötasin pikka aega Ameerika ettevõtetes ja kujutan ette, kuidas Ameerika aktsionärid saavad nüüd mõelda Venemaa ärile ja üldiselt tegutsemisele sellel turul. Meil on Ida-Euroopa aktsionärid ja sellega seoses ei ole meil tõsiseid muresid, piiranguid ega raskusi.

Kui rääkida trendist üldiselt, siis nüüdseks on see palju muutunud. Aasta tagasi oli ärevuse tase palju kõrgem. Nüüd arutame kõigis sisemistes aruteludes, kuidas me kasvame, samas kui aasta tagasi pöörasime palju tähelepanu optimeerimisele. Need kaks on põhilised erinevad vormingud mõtlemine. Seetõttu on mul hea meel, et pank töötab nüüd minu välja öeldud stsenaariumi järgi. Kuid selleks, et see jätkuks, ei tohi unustada neid asju, mis omal ajal kaotusi tõid. Ja ma kordan jätkuvalt nagu mantrat: ei mingeid oportunistlikke tundeid ega põhjendamatuid tulevikulootusi.

President

Ilja Petrovitš Tšiževski sündis Leningradis (Peterburis) 1978. aastal.

2000. aastal sai ta Peterburi Täppismehaanika ja Optika Instituudi (Tehnikaülikool) diplomi. Ülikoolis õppides oli ta Rahvusvahelise Majandust ja Juhtimist Õppivate Üliõpilaste Assotsiatsiooni (AIESEC) aktiivne liige. Ta alustas oma karjääri Peterburis FMCG sektoris - Kraft Foods.

2003. aastal asus ta tööle Moskvasse Citibank CJSC jaemüügi divisjoni, kus töötas välja alternatiivseid müügikanaleid ja krediiditooteid. 2006. aastal siirdus ta GE Capitali – töötades nii Venemaal kui ka välismaal, sai ta Moskva piirkonna juhist Venemaa müügi- ja turustusdirektoriks, vastutades turustus- ja müügikanalite arendamise, alternatiivse rahastamise ning klientide meelitamise eest Interneti kaudu. . 2012. aasta oktoobris siirdus ta Rusfinance Bank LLC-sse (Societe Generale) panga asepresidendi ametikohale, kus vastutas pangas müügi, toodete ja turunduse eest.

Juunis 2013 liitus ta OTP Panga meeskonnaga, kus töötas alates augustist 2013 võrgudivisjoni direktori ametikohal, 9. juunil 2014 määrati ta aseesimeheks OLP juhatus Jar. Ilja Tšiževski vastutusalasse kuulus klassikalise kontorivõrgu ja alternatiivsete müügikanalite äri. Lisaks vastutas ta töö VIP-segmendi, mikro- ja väikeettevõtetega, panga äritegevuse arendamise ning panga klientide eemalt meelitamise ja teenindamise kanalite eest.

Kapustin Sergei Nikolajevitš

lühike elulugu

Sergei Nikolajevitš Kapustin

Juhatuse aseesimees, juhatuse liige

Sergei Nikolajevitš Kapustin sündis Moskvas 1979. aastal.

2001. aastal lõpetas ta Moskva Riikliku Ülikooli mehaanika-matemaatikateaduskonna rakendusmatemaatika erialal. Omab kandidaadi kraadi majandusteadused.

IN pangandussektor rohkem kui 15 aastat. Ta alustas oma panganduskarjääri 2001. aastal pangas Vozrozhdenie, kus ta tõusis juhtivast spetsialistist jaekaubanduse osakonna juhataja asetäitjaks, kes vastutab panga jaekaubanduse ja riskijuhtimise eest.

2008. aastal siirdus ta OTP panka, kus asus riskianalüüsi ja metoodika direktoraadi direktorina. Jälgis panga jaeportfelli krediidiriskidega seotud küsimusi, laenumetoodikat, tegevus- ja tururiske.

Aastatel 2011–2013 töötas ta mikrofinantseerimise valdkonnas.

Alates 2013. aastast on ta OTP pangas juhatuse aseesimees, riskijuhtimise divisjoni direktor.

Oreškina Julia Sergeevna

lühike elulugu

Julia Sergeevna Oreškina

Õigusabi direktoraadi direktor, juhatuse liige

Julia Sergeevna Oreshkina sündis Moskvas 1973. aastal.

1997. aastal lõpetas ta Moskva Riikliku Õigusakadeemia õigusteaduse erialal.

Ta alustas oma karjääri prokuratuuris, seejärel asus tööle Moskva peamise territoriaalse administratsiooni juriidilisse osakonda. Keskpank Venemaa Föderatsioon. Julia Sergeevna Oreshkina töötas erinevatel aastatel ka mitmete suurte Venemaa pankade, eelkõige näiteks CB Petrocommerce, OJSC Impexbank ja teiste õigusteenuste alal.

Julia Sergeevna Oreshkina töötab alates 2007. aastast OTP pangas (kuni 2008 – Investsberbank), kus ta juhib õigusabi direktoraati.

Vassiljev Aleksander Vassiljevitš

Juhatuse aseesimees, juhatuse liige

lühike elulugu

Aleksander Vasiljevitš Vassiljev

Juhatuse aseesimees, juhatuse liige

Aleksander Vasiljevitš Vassiljev sündis Akhtubinskis 1978. aastal.

Lõpetanud Moskva Riikliku Ülikooli. M. V. Lomonosov.

Töötanud panganduses üle 10 aasta.

Aastatel 2004–2010 töötas ta Bank Vozrozhdenie OJSC jaemüügioperatsioonide osakonna juhataja asetäitjana, kus ta töötas projektide kallal krediiditoodete arendamiseks. üksikisikud(tarbimislaenud, autolaenud, hüpoteeklaenu andmine), samuti jaemüügi laenuprotsesside automatiseerimissüsteemide juurutamine, nagu Microsoft Dynamics CRM, Experian Strategy Manager.

2010. aastal juhtis osakonda hr Vassiljev krediidiriskid FG "BCS", kus ta osales eraisikutele laenude liini käivitamisel ning krediidiriskide hindamise ja juhtimise ühtsete protsesside loomisel. Alates 2011. aasta juunist liitus ta OTP panga meeskonnaga toote- ja tehnoloogiaarenduse direktoraadi direktorina. Alates 2013. aasta detsembrist töötas ta tarbimislaenude divisjoni direktorina.

Dremach Kirill Andrejevitš

Juhatuse aseesimees, juhatuse liige

lühike elulugu

Kirill Andreevitš Dremach

Juhatuse aseesimees, juhatuse liige

Kirill Andreevich Dremach sündis Moskvas 1974. aastal.

1996. aastal lõpetas ta Moskva Majandus- ja Statistikainstituudi rakendusmatemaatika erialal.

Rohkem kui 20 aastat panganduses. Pangakarjääri alustas ta 1996. aastal ZAO CB Citibankis, arenedes spetsialistist infotehnoloogia osakonna juhatajaks ning vastutas infotehnoloogilise baasi arendamise, äriprotsesside automatiseerimise ja finantsjuhtimise eest IT valdkonnas.

2009. aastal liitus ta Barclays Bank LLC-ga osakonnadirektorina. infotehnoloogiad, aastal 2010 arvati ta panga direktorite nõukogusse.

Aastatel 2012–2016 töötas ta JSC Citibankis Kesk- ja Ida-Euroopa operatiivpangandustehnoloogiate juhina, vastutas panga kõrgtehnoloogilise infokeskkonna loomise, hooldamise ja arendamise eest, juhendas arendust ja rakendust. infosüsteemid ja uued pangatooted.

2016. aasta novembris liitus ta OTP Bank JSC meeskonnaga operatsioonide juhtimise divisjoni direktorina. Alates 3. novembrist 2017 on ta OTP Bank JSC juhatuse aseesimees, juhatuse liige.

Belomõtsev Igor Jurjevitš

Juhatuse aseesimees, juhatuse liige

lühike elulugu

Igor Jurjevitš Belomõtsev

Juhatuse aseesimees, juhatuse liige

Igor Jurjevitš Belomüttsev sündis Gorkis (Nižni Novgorod) 1966. aastal.

1989. aastal sai ta Budapesti Karl Marxi majandusteaduste ülikoolist välismajandussuhete erialaga majandusteadlase diplomi. 1993. aastal lõpetas Igor Jurjevitš magistrantuuri Stockholmi Majandusülikoolis.

Rohkem kui 25 aastat panganduses. Ta alustas oma pangakarjääri 1990. aastal Ungari Mezobankis, mis hiljem liideti suure pangaga. finantsgrupp Kesk-Euroopas – Erste Bank Group. Igor Jurijevitš määrati rahandusoperatsioonide osakonna direktoriks ning vastutas ALM-i arendamise ja Erste Banki rahahaldustegevuse juhtimise eest Ungaris, rahandusoperatsioonide valdkonna äristrateegiate väljatöötamise ja rakendamise ning arendustegevuse algatamise eest. uute investeerimistoodete ja strateegiate kohta.

2001. aastal asus ta tööle Volksbank PJSC-sse (Budapest) ning juhtis panga rahandusdivisjoni ja investeerimisjuhti.

2007. aastal liitus ta OTP Bank (Ukraina) meeskonnaga juhatuse aseesimehena, vastutades rahandusoperatsioonide ning varade ja kohustuste haldamise ning tütarettevõtete arendamise eest. Igor Jurievitši juhtimisel loodi ja arendati edukalt välja: OTP Faktooring, OTP Pensionifond, OTP Fondivalitseja ja OTP Liising.

2016. aastal siirdus Igor Jurjevitš OTP panka (Venemaa), kus asus presidendi nõuniku ametikohale ning vastutas ettevõtte äritegevuse ja rahandusoperatsioonide arendamise eest. 2017. aasta veebruaris nimetati Igor ettevõtete äritegevuse ja treasury operatsioonide divisjoni direktoriks, kes juhib edukalt strateegiate ja uute toodete väljatöötamist nende divisjonide ärivaldkondades.

3. novembril 2017 määrati ta OTP Bank JSC juhatuse aseesimeheks, juhatuse liikmeks.

27. jaanuaril 2015 liitus Gabor Burian-Kozma OTP Bank JSC finantsdivisjoni meeskonnaga projektijuhina. Ta osales panga finantsprojektide ettevalmistamise ja elluviimise plaanide väljatöötamises, osales äriplaneerimise täiustamises ja tõhusa strateegilise mudeli väljatöötamises OTP Grupi arendamiseks Venemaal.

1. detsembril 2015 nimetati Gabor finantsdivisjoni direktoriks ning ta võttis üle OTP Panga (Venemaa) finantsbloki järelevalve ning panga finantspoliitika, finants- ja raamatupidamise kujundamise ja strateegilise planeerimise eest vastutavate osakondade juhtimise. teenistused ja auditite eest vastutavad osakonnad.

6. juunil 2018 nimetati ta OTP Bank JSC juhatuse aseesimehe, juhatuse liikme ametikohale.