Igas tootmises ja igas organisatsioonis on neid, kes töötavad ja tegelikult on nende töö vili lõpptoode. See võib olla toode, toode, teenus või teaduslik avastus.

Selleks, et ettevõte oleks edukas ja ei töötaks kahjumiga, on oluline, et juhtkond ei unustaks, et tööviljakuse tõus peab toimuma regulaarselt. Oluline on osata jälgida iga töötaja ja meeskonna kui terviku edukust, parandada tingimusi ja leida vahendeid, mis aitavad planeeritud eesmärki saavutada. Ilma selleta läheb iga ettevõte kiiresti pankrotti, kuna ei suuda tagada oma olemasolu ega teenida kasumit.

Milline on esitus?

• Tegelik. See arvutatakse töötajate kulutatud tööjõu ja nende tegevuse tulemusena saadud lõpptoote võrdlemisel.
• sularaha. Räägib sellest, kui palju toodet saab väljundis, kui jätta välja tootmist segavad tegurid. Nende hulka kuuluvad seisakud, kaotused (nt defektid) ja ootamatud ootamised.
• potentsiaal. See on ideaalne tulemus, suurepärase kvaliteediga toode, mis saadakse kõrvaldades kõik puudused ja tootmistakistused ning tehnilised tõrked. Seda tootlikkust mõjutavad nii seadmete uuendamine kui ka töötajate kvalifikatsioon.

Millised näitajad mõjutavad jõudlust?

Enne tootlikkuse parandamise võimaluste otsimist on oluline mõista, mis see näitaja on. Reeglina kuuluvad hindamisele järgmised andmed:

Väljund on lõpptoodete, kaupade või teenuste koguse ja selle tootmiseks kuluva aja suhe.

Tööjõu intensiivsus on mõiste, mis tuleneb vastupidisest. Kui palju vaeva ja ressursse kulub töötajal oma töökvoodi tõhusaks täitmiseks - nii määratakse see näitaja.

Kuidas tootlikkust mõõdetakse?

Tööviljakuse kasvu ettevõttes mõõdetakse kolme meetodi abil: loomulik, kulu ja tööjõud.

• Loomulik. See on see, mitu kilogrammi, meetrit või tükki toodeti teatud aja (tunni või päeva) jooksul. Seda meetodit kasutatakse tööstusharudes, mille tootel on spetsiifiline materjali väljendus. Selliste ettevõtete hulka kuuluvad metsa- ja söe-, nafta- ja gaasi-, tekstiili- ja metallurgiaettevõtted.
• Töö. See on tegelike ajakulude ja standardkulude suhe. See tähendab, et üks näitaja on töötaja tegelik kulutatud aeg ja teine ​​​​on ettevõtte dokumentides märgitud aeg.
• Kulumeetod. See on kõige mugavam ja laialt levinud, eriti seal, kus toodetakse laias valikus tooteid. Tänu sellele meetodile on võimalik viia kõik toodetud ühisele nimetajale.

Tootlikkuse kasvu näitajad

• Esimesel indikaatoril on tavaliselt tehnilised omadused. See on seadmete kvaliteedi parandamine, uusimate tööriistade, toorainete, automatiseerimise ja toodetava omaduste parandamine. See hõlmab ka täiustatud mehhanismide ja tehnoloogiate kasutuselevõttu.
• Järgmine tingimus, mille saavutamiseks on vaja tööjõu efektiivsuse tõstmist, on tootmisjuhtimise optimeerimine, kõrgemad tööstandardid ja erinevate näitajate tõus. Väheneb töötajaid, kes ei tooda vajalikus koguses tooteid, mehaanilised toimingud automatiseeritakse ning tööprotsessi juhtimine muutub mugavamaks ja lihtsamaks.
• Struktuurimuudatused, mis hõlmavad rohkem või vähem ostetud pooltooteid või komponente, mis muudavad töö mugavamaks ja produktiivsemaks.

Kolm tööviljakuse sammast

Tagamaks, et töötajad ei teeks tarbetuid toiminguid ega kulutaks tulemustega ebaproportsionaalselt palju aega, peaks juhtkond pöörama tähelepanu selle protsessi põhikomponentidele.

• Töö tõhusust ja tulemuslikkust tuleb regulaarselt jälgida. Ainult sel juhul teab juhtkond oma töötajate tegevuse nõrkusi ja kõrvaldab need edukalt.
• Ainult personalitöö kvaliteedi hindamise tulemuste uurimisest ei piisa. Oluline on parandada töötajate erialast kirjaoskust ja parandada töötingimusi.
• Parimate julgustamine on aluseks töö kvaliteedi tõstmisele.

Kuidas hinnata tootlikkust tootmises?

Pidev kontroll on eduka äritegevuse kõige olulisem tingimus. Seetõttu jälgib hea juht regulaarselt oma töötajate edukust järgmiste kriteeriumide alusel:

• Tõhusus. Mil määral on eesmärgid saavutatud?
• Toote kvaliteet. Kas toode vastab tehnilistele nõuetele ja vastab ootustele?
• Ökonoomne. Kui palju raha ja ressursse töötajad tootmisprotsessis kasutasid.
• Esitus. Kui palju tööjõudu kulutab süsteem tervikuna teatud koguse toodangu loomiseks.
• Kasumlikkus. Kui suur on tulu toodetava müügist, kui palju tasub end ära selle nimel kulutatud vaev?
• Töö kvaliteet. Töötajate arvamus selle kohta, kui mugav neil tööl on, on tootlikkuse oluline tingimus.

Kuidas olukord paraneb?

Tööviljakuse tõstmise viisid võivad olla erinevad, kuid need viivad ühe eesmärgini - organisatsiooni õitsenguni ja selle juhtpositsioonile viimiseni.

• Teatud ajaühikus tekkivate toodete hulk suureneb, kuid kvaliteet jääb samaks või liigub kõrgemale tasemele.
• Tooted muutuvad kvaliteetsemaks, samas kui neile kuluv aeg jääb samaks.
• Iga üksiku töötaja tööjõukulud vähenevad ja toodetav kogus suureneb, säilitades samal ajal kvaliteeti.
• Tootekulusid vähendatakse, samal ajal kui töötajate tegevus on optimeeritud.
• Väheneb nii kaupade ringlus kui ka tootmisaeg.
• Erinevatel põhjustel suureneb ettevõtte saadav kasum tingimusel, et toote kvaliteet jääb samaks.

Millistes valdkondades tehakse jõupingutusi tootlikkuse parandamiseks?

Ettevõtte üks peamisi tegevusi on tööjõumahukuse vähendamine. Tavaliselt toimub see tehnoloogiliste protsesside automatiseerimise, seadmete ja tööalgoritmide moderniseerimise tõttu.

Tööaeg on suur väärtus. Oluliseks nähtuseks on iga töötaja ettevõttes veedetud tunni mõistlik kasutamine ja juhtimissüsteemi täiustamine.

Tootmisnäitajate tõstmise oluliseks vahendiks saab personali kvalifikatsiooni tõstmine ning pädev tööjaotus juhtide ja tavatöötajate vahel.

Juhtimisaparaadi põhitoimingud

Kui olete veendunud nende tõhususes ja usaldusväärsuses, peate hakkama kasutama ettevõttes tööviljakuse tõstmise viise. Siiski on kindlaid tööriistu, mis aitavad kõigil asju korda saata:

• Kõige olulisem on luua spetsiaalne süsteem, mis võimaldab teil kontrollida ja mõõta tööviljakust. Igas ettevõttes võib see olla eriline, ehitatud sõltuvalt tootmismahust ja töötajate töö iseloomust.
• Tuleb leida tasakaal tootmisvarude, aga ka ettevõtte rahaliste vahendite ja võimaluste vahel.
• Oluline on koostada pädev plaan töötajate töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi parandamiseks.
• Järgmiseks tuleb leida vahendid ja võimalus töötajaid normi täitmise eest kompetentselt ja süsteemselt premeerida.
• Teine tingimus edukaks tootlikkuse suurendamiseks on töötajate koolitamine meetoditega, mis optimeerivad kulutatud jõupingutusi.

Kõigi ettevõtete ja organisatsioonide jaoks pole üldist universaalset retsepti. Hea juht mõistab, et ta peab juba esimesel etapil raskustest üle saama. Tootlikkuse tõstmise süsteemi loomine on keeruline, eriti kui tulemus töötajate jaoks ei ole toodetud kilogrammid või liitrid, vaid intellektuaalsed väärtused, teatud teenused või juhtkond ise. Seetõttu peaks see süsteem saama juhtidevahelise teadliku kollektiivlepingu viljaks. Näitajate pidev jälgimine, kohandamine ja võrdlemine on tootlikkuse tõstmise retsept.

Moskva, 13.02.2018

Tööviljakuse poolest jääb Venemaa arenenud riikidele kordades alla. Miks peab Venemaa äri sellele probleemile ennekõike tähelepanu pöörama ja mida tuleb teha, et suurem osa tööjõukuludest ei muutuks raha raiskamiseks - räägib sellest ettevõtte AMI president Vladimir Bovykin intervjuu Expert Online Systemiga", majandusdoktor, Venemaa Tööviljakuse Parandamise Assotsiatsiooni esimees.

Vladimir Ivanovitš, tööviljakuse probleemist Venemaal on räägitud juba pikka aega. Kui pakiline on see probleem praegu Venemaa majandusele?

Tööviljakuse küsimus Venemaal on täna liialdamata Venemaa majanduse üks valusamaid punkte. Sellele probleemile viitavad paljud organisatsioonid: rahvusvaheline konsultatsioonifirma McKinsey & Company, Venemaa Teaduste Akadeemia, majandusarengu ministeerium - tööjõu tootlikkus Venemaal on vaid 25% juhtivatest välisriikidest. Ehk siis oleme neist neli korda maas, mis tähendab, et meie kasvupotentsiaal siin on lihtsalt tohutu.

Kuid tööviljakus on eelkõige seotud kaasaegsete tehnoloogiatega. Muidugi, kusagil Jaapanis toodab keskmine töötaja kaasaegseid seadmeid kasutades palju kvaliteetsemat toodet kui meie mehaanik, kes kasutab vananenud masinat...

Probleem pole eelkõige masinates. Levinud on eksiarvamus, et tööviljakuse tõstmine on puhtalt tehniline ja tehnoloogiline ülesanne. Paljud arvavad, et vanad seadmed tuleb välja vahetada suure jõudlusega seadmetega, viia läbi moderniseerimine ja automatiseerimine ning probleem laheneb. Ja kahjuks järgib enam kui 90 protsenti Venemaa ettevõtetest peamiselt riistvara väljavahetamise teed ega pööra inimestele tähelepanu. Jah, on oluline, et teie ettevõttes oleks kaasaegsed seadmed. Kuid olulisem on ennekõike korralikult töötav tööjõud. Pole juhus, et Toyota ütleb, et "enne kui loome autosid, loome me inimesi." Muide, samad Toyota ettevõtted kasutavad endiselt eelmise sajandi 40-50ndate tööpinke. Samas on selle ettevõtte tootlikkus autoäris üks kõrgemaid. Toyota kasumlikkus ületab General Motorsi, Fordi ja Chrysleri oma kokku. Ja kõik sellepärast, et Toyota keskendub peamiselt inimestele, mitte riistvarale.

Organisatsiooniline kaos

-- Selgub, et meie töölised Venemaal töötavad keskmiselt 4 korda aeglasemalt kui näiteks Jaapanis?

See pole täiesti tõsi. Arenenud riikides ei tööta inimesed rohkem kui meie oma. Nad lihtsalt TÖÖTAAVAD tööl – loovad kliendiväärtust kogu tööpäeva jooksul. Ka meie töötajad on terve päeva hõivatud. Kuid meie jaoks on 25% kollektiivsetest pingutustest kasulik töö, mis loob kliendiväärtust. Ja 75% kollektiivsetest pingutustest on nn organisatsiooniline kaos.

—Mida te mõtlete organisatsioonilise kaose mõiste all?

Need on raiskavad tegevused tööajal, mis ei loo kliendiväärtust. Organisatsioonikaos hõlmab sagedasi venivaid asjatuid koosolekuid, ootamist vastuvõtualadel, hoolimatut tööd, vaidlusi ülemustega, vastutusest kõrvalehoidmist, mittetäitmist (juhi poolt määratud töö teistmoodi (valesti tegemine), valesti tehtud töö ümbertegemist; seisakud seotud talituste töö ebajärjekindlusest, intriigid, ülesütlemised, hiilimine, töö üleviimine, kolleegidevahelised tülid ja arutelud, mõnikord lihtsalt mittetegemine, suitsupausid ja teeõhtud, naljad; uudiste arutamine riigis ja maailmas, telefoniga isiklikest küsimustest rääkimine, sotsiaalvõrgustikes oma lehtede külastamine ja palju muid ettevõtte otseseks tegevuseks kasutuid tegevusi, millega Venemaa töötajad töötamise ajal aktiivselt kaasa löövad (tasuline! ) tundi.

Pole juhus, et Venemaa Teaduste Akadeemia teadusnõukogu "Maailma kultuuri ajalugu" jõuab järeldusele: "Venelased on saatuslikult võimetud tõhusaks rühmatööks."

Arvutame välja, kui palju see kaos ettevõtetele maksma läheb. Tuginedes Venemaa ettevõtete töötajate madalale (25%) tööviljakusele, järeldub, et töötajad kulutavad ainult 25% kollektiivsetest jõupingutustest kasuliku töö tegemiseks ja organisatsioonilisele kaosele (igat tüüpi töö tegemisele). kasutu ettevõtte tegevuse otseseks tegevuseks) 75% (!) kollektiivseid jõupingutusi. Sellest tulenevalt läheb 75% palgafondist selle kaose eest tasumiseks – need on otsesed kahjud. See tähendab, et ettevõtja maksab kogu meeskonna töö eest 100% ajast, kuid ainult 25% kollektiivsetest jõupingutustest annab kasulikku tööd ja 75% maksefondist moodustab tasu organisatsioonilise kaose eest - see on ära visatud raha. Samal ajal põhjustab organisatsiooniline kaos defekte, puudujääke, rikkeid, tehnoloogia ja seadmete tööreeglite rikkumisi, mis põhjustab veelgi suuremaid kahjusid.

Kultuurikood ja kollektiivsed automatismid

Kuidas see organisatsiooniline kaos ettevõttes tekib ja kuidas seda likvideerida, organisatsioonide tööd sujuvamaks muuta ja seeläbi palgafondi kahjusid kaotada? Kas panna varem põletatud raha ettevõtte heaks tööle?

Kõigepealt peate mõistma, et organisatsioonilise kaose tekitavad kultuurilised omadused. Miks on tööviljakus läänes kõrge? Sest neil on kõrge jõudluskultuur. Sellistes riikides nagu Saksamaa, Suurbritannia, Jaapan, USA ja Kanada on pikka aega välja kujunenud kultuur, kus töötajad töötavad kõrge tootlikkusega. Näiteks Saksamaal on isegi töömoraal, mis ütleb: "Tööajal peaksite töötama nii kõvasti ja distsiplineeritult, kui suudad, ilma minutitki raiskamata.

- Kuid kultuur teie mainitud riikides ja meie riigis on kujunenud sajandite jooksul. Kas me saame midagi kiiresti muuta?

Alustuseks mõistame, mis on kultuur? Eksperdid defineerivad seda mõistet kui koodide kogumit, mis määrab inimesele teatud tüüpilise käitumise, milles inimene alateadlikult teatud viisil tegutseb. Teadvuseta – teadvustamata soovid, mõtted, kompleksid, automatismid. Selle tulemusena töötab iga töötaja mis tahes riigis kultuurile omaste automatismide kallal. Seega pole madala tootlikkuse probleem inimestes. Lihtsaim näide - kas keegi on Venemaal kuulnud, et USA-sse, Saksamaale, Kanadasse, Austraaliasse sisserännanud venelased töötavad seal kehvasti, nii et nende riikide tööandjad kurdavad oma kehva töö üle? Keegi pole seda kuulnud, sest nad töötavad seal suurepäraselt. Vaadake, mis juhtub: siin töötavad inimesed madala tootlikkusega ja seal, vastupidi, hakkavad samad inimesed töötama kõrge tootlikkusega. See tähendab, et probleem pole nendes. Asi on selles, et inimese tööviljakuse ja tema organisatsioonikäitumise määrab kultuur, mis moodustab teatud käitumuslikud automatismid. Inimene, sattudes uude kultuuri, on sunnitud sellega kohanema. Tema organisatsiooniline automatism muutub ja ta hakkab töötama nagu kõik teised.

- Kas tõesti teeb inimene suurema osa oma tööst "automaatselt"?

Tõepoolest (nagu teadlased ütlevad) toimub igapäevaelus 95% meie tegevustest alateadlikult, automatismi tasemel. Hommikul voodist tõustes peseme automaatselt hambaid, sööme hommikusööki ja valmistume tööle. Majast lahkudes hakkame sageli muretsema, kas triikraua välja lülitasime - me ei mäleta seda, kuna kogu triikimisprotsess toimus mehaaniliselt. Sõidame mõtlemata ka autoga. Seega teeme 95% oma tegevustest automaatselt. Inimesele ei meeldi veel kord oma pead kasutada. Ta püüab kiiresti kohaneda uue olukorraga, et jätkata mehaanilist (automaatset) tegutsemist. Samamoodi, kui inimesed hakkavad organisatsioonis tööle, on inimene selleks, et end uues meeskonnas mugavalt tunda, sunnitud kohanema uute tingimustega, tal tekivad uued organisatsiooni automatismid ja ta hakkab töötama nagu kõik teisedki – vastavalt olemasolevat organisatsioonikultuuri.

- Selgub, et peate oma teadvuse sagedamini sisse lülitama?

Ei. Eksperdid selgitavad tööd "automaatselt" inimaju suure energiatarbimise tõttu kontsentreeritud mõtlemise ajal. Tegelikult tarbib inimese aju ebaharilikult palju energiat – 16 korda rohkem kui lihaskude massiühiku kohta. See tähendab, et täisvõimsusel sisselülitatud aju tarbib intensiivselt tööle asudes peaaegu sama palju energiat kui kõik lihased. Kuigi aju mass moodustab vaid 2% kehamassist. Seetõttu on intensiivne vaimne tegevus üks keha energiakulukamaid funktsioone. Selle tulemusena ei suuda inimene probleemi lahendamisel püsivalt kõrgel tasemel tähelepanu säilitada kauem kui 20–25 minutit, kuna selle aja jooksul sööb aju nii palju glükoosi, kui ta terve suhtelise puhkuse päeva jooksul ei sööks. . Seega, kui tekib probleem, mis vajab lahendamist, siis aju mitte ainult ei lahenda seda probleemi, vaid arendab ka automaatsust, algoritmi selle lahendamiseks juhuks, kui probleem peaks uuesti tekkima, et mitte raisata lisaenergiat selle probleemi lahendamisele. Seega on õiglane väita, et mõtlemise energiasäästlik funktsioon tekitab nn "kultuurilõksu" (kultuurilõks), millesse satuvad kõik Venemaa ettevõtted. See tähendab, et Venemaal on madala tööviljakuse probleem põhjustatud aju kultuuri ja füsioloogia iseärasustest.

Muutke käitumise automaatsust

--Ja kuidas sellest "kultuurilõksust" välja tulla?

Vaja on luua tingimused, mille korral kollektiivsed (organisatsioonilised) automatismid muutuksid. Inimestel on vaja üle minna ühelt tööalgoritmilt teisele, et töötajad, töötades lõppkokkuvõttes ilma täiendava intellektuaalse stressita, toodaksid sama tööviljakust kui arenenud riikide ettevõtete töötajad. Näiteks Jaapanis töötavad inimesed ka “automaatselt” kvaliteetseid autosid kokku samamoodi “välja lülitatud peaga”. Neil on lihtsalt erinevad organisatsioonilised automatismid ja “välja lülitatud” peaga venelased toodavad ebakvaliteetseid autosid, mis on juba kõneaineks saanud. Samas on meil madal (vaid 25%) tööviljakus ja sellest tulenevalt on 75% palgafondist otsesed kahjud (organisatsiooni kaose eest tasumine).

-- Kuidas on võimalik töökollektiivis organisatsiooni automatisme muuta?

Tänapäeval on kaks tehnoloogiat. Esimene on personali koolitus organisatsioonikultuuri (organisatsiooni automatismid) ülekandmise eesmärgil. Teine on tervikliku juhtimissüsteemi juurutamine, mis lahendab sama probleemi.

Praktikameetodit kasutavad kõik rahvusvahelised ettevõtted. Filiaalide loomisega teistes riikides, sealhulgas Venemaal, saavad kõik rahvusvahelised ettevõtted ( Toyota, Ford, Honda, Sony, Coca-Cola, McDonalds jne..) seisavad silmitsi sarnaste probleemidega nagu Venemaa ettevõtted – madala distsipliini ja personali ebaefektiivsusega, madala tööviljakusega, mis ei võimalda organisatsioonidel olla efektiivsed. Selle probleemi lahendamiseks koolitavad rahvusvahelised ettevõtted töötajaid. Välisfiliaalide töötajad läbivad kolm kuni kuus kuud praktikat emaettevõttes, kus nad võtavad kasutusele uue käitumismudeli. Et end uuele meeskonnale mitte vastandada, on praktikant sunnitud kopeerima teiste töötajate käitumismudelit ehk tegutsema sama tõhusalt. Koju (oma filiaali) naastes kannab praktikantide meeskond endaga kaasas üliproduktiivset organisatsioonikultuuri (korrektsed organisatsiooni automatismid). Lõpuks hakkavad Venemaa filiaali töötajad töötama sama produktiivselt kui emaettevõtte töötajad.

Kuid praktikameetodil on üks märkimisväärne puudus - see on väga kallis. Kujutage ette kuuekuulist praktikat teises riigis asuva ettevõtte kogu personalile... See on suur raha. Seetõttu töötati välja teine ​​alternatiivne meetod, mis võimaldab ilma praktikata muuta kogu personali organisatsioonilisi automatisme. Igas ettevõttes. Selle probleemi lahendamiseks on nüüd vaja vaid juurutada organisatsiooni terviklik juhtimissüsteem, mis koosneb kahest alamsüsteemist: töösuhete ratsionaalsest mudelist ja organisatsiooni juhtimissüsteemist.

Töösuhete ratsionaalne mudel (RMLO) loodi vene mentaliteeti arvestades. See võimaldab teil kogu organisatsioonis suurendada iga töötaja distsipliini, hoolsust ja tööviljakust. See süsteem põhineb spetsiaalsetel standardreeglitel: kuidas töötada, kuidas peaksid töötajad looma suhteid juhtide ja kolleegidega, kuidas igal töökohal töö eest tasutakse ja kuidas juhid peaksid personali õigesti juhtima. Samuti sisaldab ratsionaalne töösuhete mudel spetsiaalselt loodud motivatsioonimehhanismi, mis tagab nende reeglite järgimise kõigi organisatsiooni töötajate poolt.

Organisatsiooni juhtimissüsteem vastab küsimustele: kes, mida, kuidas ja millal peaks organisatsioonis oma eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks tegema. See süsteem tagab õige planeerimise, töökorralduse ja kontrolli kaudu materjali- ja infovoogude ratsionaalse liikumise kogu ettevõttes.

Integreeritud juhtimissüsteemi juurutamise tulemusel ehitavad töötajad ümber oma käitumismustrid, arendavad välja uued suure jõudlusega automatismid, kaob organisatsiooniline kaos ning selle tulemusena kaovad kahjud (0,75 palgafond), ettevõte jõuab uuele tasemele tõhususest.

-- Millised kogemused on teie ettevõttel tööviljakuse tõstmisel?

AMI-System ettevõte on tegutsenud alates 1995. aastast, meie tänaseks kogemuseks on umbes 700 suurt, keskmist ja väikest ettevõtet erinevates tööstusharudes. Need on pangad, masinaehitusettevõtted, lihatöötlemisettevõtted, mööblivabrikud, ehitusettevõtted jne. Näiteks tänu integreeritud juhtimissüsteemi kasutuselevõtule suutsid Gusevsky tugevdustehas "Gusar" (Vladimiri piirkond), Glazovi mööblivabrik (Udmurtia) ja Tula piimakombinaat mitu korda tõsta tööviljakust. Muide, kõik need ettevõtted on nüüdseks oma tööstusharu tööviljakuse liidrid. Meie teine ​​klient, ettevõte Finhouse (Permi piirkond), suurendas tööviljakust 6 korda, nüüd tegutseb ettevõte globaalsel tasemel.

ART 16264 UDC 331.101.68

Babenko Inna Viktorovna,

Majandusteaduste kandidaat, Föderaalse Riigieelarvelise Kõrgkooli "Southwestern State University" majanduse ja juhtimise osakonna dotsent, Kursk

Personali areng kui tööviljakust tõstev tegur

Annotatsioon. Artiklis vaadeldakse tööviljakuse tõstmise tegureid erinevates juhtimismudelites (Euroopa, Jaapani, Venemaa) ning uuritakse ettevõtete tööviljakuse tõstmise probleeme. Esitatakse tööviljakuse seos personali arenguga ning tööviljakust mõjutavate tegurite klassifikatsioon praeguses etapis. Märksõnad: tööviljakus, tööviljakuse tegurid, personali areng. Sektsioon: (04) majandusteadus.

Kaasaegsetes tingimustes, pidevalt muutuva väliskeskkonnaga, on ettevõtetel üsna raske säilitada kõrget tegevustõhususe ja tööviljakuse taset. Ettevõtted on sunnitud pidevalt optimeerima ja täiustama tootmisprotsesse, et olla edukas valitsevas konkurentsis, keskendudes sisemistele tootlikkuse tõstmise teguritele, mis sõltuvad otseselt igast ettevõtte töötajast, samas kui palgad ja selle prognoositav kasv mängivad rolli. otsustavat rolli.

Vaatamata erinevatele lähenemisviisidele töö efektiivsuse ja tootlikkuse olemuse ning seda mõjutavate tegurite mõistmiseks, ei ole praegu ühtegi kontseptsiooni, mis määratleks tööviljakuse teooria põhisätted. Sisemiste ja väliste tingimuste muutumine on tulemuslikkuse lähenemisviiside edasiarendamise vältimatu põhjus. Kogu XIX-XX sajandi jooksul. kujunesid välja mitmed käsitlused, mis määratlevad tööviljakuse olemust, selliste autorite poolt nagu A. Smith, K. Marx, F. Taylor jt.

Kaasaegset arusaama tööviljakusest välisriikides iseloomustab tööjõu ja tööjõu tootmisteguri absolutiseerimine ehk ainult tööjõud loob väärtust, sh ülejääki. Võõrkäesitlus probleemile on see, et tootlikkus on toodangu summa tootmissisendtegurite ühiku kohta. See laienenud arusaam tootlikkuse protsessist tungis sõjajärgsetel aastatel Ameerika Ühendriikidesse ja Euroopasse koos jõupingutustega aidata Lääne-Euroopa riikidel taastuda.

Tootlikkust mõjutavad tegurid Euroopa mudeli järgi on toodud joonisel fig. 1.

Jaapanis tekkis tootlikkuse liikumine pärast sõda USA mõjul, kuid sellel olid oma eripärad. Seega „tootlikkuse tõstmise eesmärgiks oli ressursside, inimressursi ja seadmete tõhus ja teaduslikult põhjendatud kasutamine, mille eesmärk on vähendada tootmiskulusid ja seeläbi laiendada müügiturge, suurendada hõivet ning tõsta töötajate palka ja elatustaset. Jaapani jaoks on tootlikkus soov progressi, järkjärgulise paranemise ja majandustegevuse kohanemise muutuvate tingimustega. Etenduse kontseptsiooni tuum on inimesekeskne ja sotsiaalse suunitlusega.

ISSN 2E04-120Х

teaduslik ja metoodiline elektrooniline ajakiri

Riis. 1. Tootlikkus ja seda mõjutavad tegurid (Euroopa mudel)

Venemaal võeti majandusprotsesside iseloomustamiseks kasutusele elava töö absolutiseerimine. Tööviljakust suurendavaid tegureid uuriti selliste autorite töödes nagu O. A. Bogatyreva, E. Borisova, O. Chashina jt.

Traditsiooniline lähenemine tööjõu arendamisele administratiivsete ja majanduslike meetodite abil, mis põhineb hierarhilisel bürokraatlikul organisatsioonil, formaalsel distsipliinil, majanduslikel stiimulitel, arvestamata töötajate isiklikke huve, ei suuda täielikult tagada tööjõu efektiivsuse ja tootlikkuse tõusu.

Tööviljakuse tõstmine peaks põhinema kõigi tööviljakuse kasvu tegurite arvestamisel, mille hulgas on erilisel kohal materiaalsed ja tehnilised tegurid ning personali arengu tegurid.

Joonisel fig. 2 on toodud tööviljakust mõjutavate tegurite klassifikatsioon.

Peamine materiaalsete ja tehniliste tegurite rakendamise meetod on tootmise ümberstruktureerimine ja tehniline täiustamine, samas kui selliste tegevuste tasuvusaeg võib olla pikk. Sotsiaalmajanduslike tegurite roll tööviljakuse tõstmisel on oluline mitmete objektiivsete asjaolude tõttu, nagu töötajate palgatõusu probleemide kiireloomulisus, kulude suurenemine sotsiaalsete vajaduste rahuldamiseks, vajadus tõsta kvalifikatsiooni; ja personali töö kvaliteeti.

Joonisel fig. Joonis 3 näitab seost tööviljakuse ja personali arengu vahel.

Inimkapitali investeerimise põhiülesanne on inimvõimete realiseerimine ja tingimuste loomine tema tulemuslikuks tööks. Kaotatud tööaja suurus, samuti lühendatud tööaja, lisapuhkuse ja muude hüvitiste ning hüvitiste kohaldamise ulatus sõltub töötingimustest. Töötajale mugavate töötingimuste loomine vähendab väsimust, vähendab tööle kuluvat aega, vahetusesiseseid kadusid, vähendab seadmete seisakuid.

teaduslik ja metoodiline elektrooniline ajakiri

Riis. 2. Tööviljakust mõjutavate tegurite klassifikatsioon

Riis. 3. Tootlikkuse probleemide seos personali arenguga

teaduslik ja metoodiline elektrooniline ajakiri

Vaatleme üksikasjalikumalt tööviljakuse tõstmisele suunatud personali arengu sotsiaal-majanduslike tegurite rühma, mille struktuuri saab esitada joonisel fig. 4.

Riis. 4. Tööviljakuse kasvu sotsiaal-majanduslikud tegurid

Seega eeldab tööviljakuse kasvu kiirendamine kõigi näitajat mõjutavate tegurite olemuse selget mõistmist. Sotsiaal-majanduslike tegurite tähtsus on tingitud mitmetest objektiivsetest asjaoludest, nagu pidev suundumus arvukuse, sealhulgas tööealise elanikkonna vähenemise suunas, eakate osakaalu suurenemine elanikkonnas, probleemide kiireloomulisus. töötajate palkade tõstmisest, vajadusest tõsta personali kvalifikatsiooni ja töö kvaliteeti.

Peamine töö tootlikkuse tõstmiseks on suunatud nii sisemiste tootmisreservide realiseerimisele selle kasvuks, peamiselt personali arendamise kaudu, kui ka tööviljakuse kasvu tagavate tegurite positiivse mõju ärakasutamisele, kusjuures sellist tööd ei tohiks käsitleda ühekordse tegevusena. , vaid pideva protsessina, mille eesmärk on saavutada ettevõtte põhieesmärk.

1. Smith A. Rahvaste rikkuse olemuse ja põhjuste uurimine. - M.: Eksmo, 2007. - 395 lk. - URL: http://www.cato.ru/library/smith/wealth_of_nations.

2. Taylor F.W. Teadusliku juhtimise põhimõtted. - URL: http://chuprina.kz/wp-content/uploads/2013/11/printsipyi-nauchnogo-menedzhmenta.pdf.

3. Marx K. Lisaväärtuse teooria. T. 4. 1. osa. - M.: Politizdat, 1978.

4. Sink D. S. Tulemusjuhtimine: planeerimine, mõõtmine ja hindamine, kontroll ja täiustamine. - M.: Progress, 1989.

teaduslik ja metoodiline elektrooniline ajakiri

5. Bogatyreva O. A., Glotova I. I. Tööviljakuse suurendamise viisid // Teaduslik ja metoodiline elektrooniline ajakiri "Concept". - 2016. - T. 11. - Lk 66-70. - URL: http://e-koncept.ru/2016/86017.htm.

6. Borisova E. Individuaalne lähenemine töötajate motivatsioonile // Personal-Mix. - 2012. - nr 2. -S. 75-81.

7. Chashina O. Töö teaduslik korraldus ettevõtte personalijuhtimissüsteemis // Personalijuhtimine. - 2009. - nr 12. - Lk 14-21.

8. Babenko I.V., Kozhukhova V.A. Ettevõtte tööjõu efektiivsuse suurendamise põhisuunad // Teaduslik ja metoodiline elektrooniline ajakiri "Konseptsioon". - 2016. - nr 9 (september). - URL: http://e-koncept.ru/2016/16192.htm.

9. Babenko I., Zalogina V., Samsonenko Yu., Gromova T. Personali motivatsiooni küsimused erinevates riikides // Modern European Researches. - 2016. - nr 2. - R. 18-21.

majandusteaduste kandidaat, Kurski Southwest State University majanduse ja juhtimise õppetooli dotsent

Personali arendamine kui tootlikkust tõstev tegur

Abstraktne. Töös vaadeldakse tootlikkuse tõstmise tegureid erinevates juhtimismudelites (Euroopa, Jaapani, Venemaa), uuritakse ettevõtete tootlikkuse tõstmise probleemi. Autor näitab tootlikkuse ja personali arengu seost, tootlikkust mõjutavate tegurite klassifikatsiooni praeguses etapis.

Märksõnad: tootlikkus, tootlikkuse tegurid, personali areng. Viited

1. Smit, A. (2007). Issledovanie o prirode iprichinah bogatstva narodov, Jeksmo, Moskva, 395 lk. Saadaval aadressil: http://www.cato.ru/library/smith/wealth_of_nations (vene keeles).

2. Tejlor, F. U. Principy nauchnogo menedzhmenta. Saadaval aadressil: http://chuprina.kz/wp-content/up-loads/2013/11/printsipyi-nauchnogo-menedzhmenta.pdf (vene keeles).

3. Marks, K. (1978). Teorija pribavochnoj stoimosti. T. 4. Ch. 1, Politizdat, Moskva (vene keeles).

4. Sink, D. S. (1989). Upravlenie proizvoditel "nost"ju: planirovanie, izmerenie i ocenka, kontrol"ipovyshenie, Progress, Moskva (vene keeles).

5. Bogatyreva, O. A. & Glotova, I. I. (2016). "Puti povyshenija proizvoditel"nosti truda", Nauchno-metodicheskij jelektronnyj zhurnal "Koncept", t. 11, lk 66–70. Saadaval aadressil: http://e-kon-cept.ru/2016/86017.htm (in vene keel).

6. Borisova, E. (2012). "Individuaal"nyj podhod k motivacii sotrudnikov", Personal-Miks, nr 2, lk 75-81 (vene keeles).

7. Chashina, O. (2009). "Nauchnaja organizacija truda v sisteme upravlenija personalom kompanii", Upravlenie personalom, nr 12, lk. 14-21 (vene keeles).

8. Babenko, I. V. & Kozhukhova, V. A. (2016). "Osnovnye napravlenija povyshenija jeffektivnosti truda na predprijatii", Nauchno-metodicheskij jelektronnyj zhurnal "Koncept", nr 9 (Sentjabr). Kättesaadav: http://e-koncept.ru/2016/16192.htm (vene keeles).

9. Babenko, I., Zalogina, V., Samsonenko, Yu. & Gromova, T. (2016). "Personali motivatsiooni küsimused erinevates riikides", Modern European Researches, nr 2, lk. 18-21 (inglise keeles).

Gorev P. M., pedagoogikateaduste kandidaat, ajakirja "Concept" peatoimetaja

Programmi peamine eesmärk- rakendama piirkondlikke programme tööviljakuse suurendamiseks ja tööhõive toetamiseks Venemaa Föderatsiooni moodustavates üksustes, mis suurendab osalevate ettevõtete tööviljakust vähemalt 30%.

Programmi rakendamise periood- september 2017 kuni detsember 2025.

Programmi eelarve- 90,346 miljardit rubla.

2018. aastal rakendatakse selliseid programme 15 Föderatsiooni moodustavas üksuses 150 ettevõttes ja 2025. aastaks 85 Föderatsiooni moodustavas üksuses 850 ettevõttes.

Prioriteetse programmi raames on vaja välja töötada ja rakendada piirkondlikud tööviljakuse tõstmise ja tööhõive toetamise programmid, mis peaksid hõlmama ettevõtete tööviljakuse tõstmise programmide toetamist, tööhõivet edendavate institutsioonide arendamist ja aktiivsete programmide elluviimist. osalevate ettevõtete töötajate koolitamiseks ja töölevõtmiseks.

Programm sisaldab organisatsioonilist ja rahalist toetust meetmete rakendamine tööviljakuse tõstmiseks regionaalsetes programmides osalevates ettevõtetes, mille eesmärk on muuhulgas kaasa aidata tehnoloogilisele arengule, tehnosiirdele, tootmisprotsesside ja tööjõu korraldamise parimate praktikate reprodutseerimisele, sh „mudeltehaste“ ja ettevõtete baasil. - tootlikkuse konkursside laureaadid, võistluspraktikate rakendamine tööviljakuse tõstmiseks jm.

Samuti on vaja koostada ja rakendada meetmete pakette haldustõkete vähendamiseks ja tööviljakuse kasvu stimuleerimiseks, luua ja katsetada tüüplahenduste ja meetmete portfelli iseseisvaks ja kuluefektiivseks tööviljakuse tõstmiseks ning läbi viia piirkondliku juhtimise koolitusi. meeskonnad ja pilootettevõtete juhtimine.

Lisaks on vaja luua föderaalsed ja piirkondlikud tööviljakuse valdkonna kompetentsikeskused, mis aitavad välja töötada tõhusaid strateegiaid tööviljakuse toetamiseks ning juurutada organisatsioonilisi uuendusi tootmis- ja juhtimisprotsessides.

Vnesheconombanki baasil on kavas luua tööviljakuse valdkonna kompetentsikeskus, teatas Venemaa peaminister Dmitri Medvedev strateegilise arengu ja prioriteetsete projektide nõukogu presiidiumi koosolekul: „Tehakse luua Vnesheconombanki baasil tööviljakuse valdkonna kompetentsikeskus, mis on ettevõtetele ühtne juurdepääsuaken olemasolevatele valitsuse toetusmeetmetele.

Mida on kavas teha ja programmi oodatavad tulemused

1. Aastaks 2025 rakendatakse kõigis Vene Föderatsiooni moodustavates üksustes edukalt tööviljakuse tõstmise ja tööhõive toetamise piirkondlikke programme (edaspidi piirkondlikud programmid).

Piirkondlike programmide raames on välja töötatud ja rakendatud meetmete kogum tööviljakuse tõstmiseks vähemalt 850 ettevõttes (esimeses etapis - tootmisettevõtetes), sealhulgas:

• ettevõtete finants- ja majandustegevuse igakülgse auditi läbiviimine, et määrata kindlaks reservid tööviljakuse kasvuks ja sellise kasvu tagamiseks meetmete komplekti koostamine;
• tootmissüsteemide efektiivsuse tõstmine;
• tootmis- ja innovatsioonitegevuse suurendamine;
• tehnosiirde mehhanismide arendamine;
• digitaliseerimise arendamine;
• osalemine Venemaa Föderatsiooni riiklike programmide ja Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste, riiklike arenguinstitutsioonide (föderaalsed ja piirkondlikud) üritustel ja tugivahendites.

Samaaegselt tööviljakuse tõstmise meetmete kogumi rakendamisega – tulenevalt asjaolust, et tööviljakuse tõstmine nõuab sageli personalijuhtimise süsteemi täiustamist – viidi prioriteetprogrammis osalevates piirkondades läbi kehtiva tööhõivesüsteemi audit, sh. rõhuasetus piirkondade tööstuse eripäradele. Auditi tulemuste põhjal töötati välja ja rakendati mitmeid meetmeid tööhõivesüsteemi tõhustamiseks, mis on suunatud piirkonna tööhõiveprobleemide igakülgsele lahendamisele, sh tööjõu pakkumise ja nõudluse tasakaalustamatuse vähendamise, uute töökohtade loomise, tõhustamise küsimused. tööandjate, tööhõiveteenistuste, haridusasutuste ja teiste tööturu osaliste vaheline suhtlus.

Prioriteetse programmi elluviimise raames koolitati 2020. aasta lõpuks enam kui 4000 Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste ja omavalitsusüksuste, tööhõiveteenistuste ja ettevõtete täitevvõimu juhti ja spetsialisti, et tõsta juhtimiskvalifikatsiooni. piirkondlike programmide rakendamine.

Ettevõtted teevad süstemaatilist tööd tootlikkuse tõstmiseks, kuid milline on tegelik olukord Venemaa tööstusettevõtetes? Millistest numbritest tuleks lähtuda ja millistele eesmärkidele keskenduda? Vastus on tulemused Ülevenemaaline auhind “Tööviljakus: Venemaa tööstuse juhid” . Töö käigus uuriti andmeidVenemaal enam kui 5000 tööstusettevõtet, oli nende kogutulurohkem kui 51% Venemaa SKTst, töötajate arv -rohkem kui 5,5 miljonit inimest.Auhinna tulemused annavad võimaluse vaadata värske pilguga enda tootmist, äriprotsesse ja nende tõhusust ning objektiivselt hinnata oma väljavaateid ning erinumbri lehekülgedel toodud osalejate kommentaarid, juhtumid ja edulood muutuvad uute ideede allikas tööviljakuse tõstmiseks oma ettevõttes . Väljaanne on tasuta saadaval.

2. Aastaks 2020 on kujundatud riiklik poliitika ettevõtete konkurentsivõime tõstmiseks läbi tööviljakuse tõstmise parimate praktikate ja tehnikate juurutamise, tootlikkust ja innovatsiooni stimuleerivate meetmete kujundamise ning juhtimise kvaliteedi tõstmise.

Aastaks 2025 on moodustatud, testitud ja korratud standardlahenduste portfell, mis sisaldab paljudele ettevõtetele kättesaadavaid ja rakendatavaid meetmeid tööviljakuse iseseisvaks ja kuluefektiivseks tõstmiseks. Ülaltoodud lahenduste portfell moodustatakse ja täiendatakse piirkondlike tööviljakuse tõstmise programmide elluviimisel koos piirkondades tõhusalt tegutsevate piirkondlike kompetentsikeskustega.

3. 2018. aastal loodi edasiarenduspotentsiaaliga juhtimis- ja tehnoloogilise kompetentsi IT-platvorm (edaspidi IT-platvorm), mis annab võimaluse suhelda geograafiliselt jaotunud osalejate vahel juurdepääsu osas:

• ühtne, regulaarselt uuendatav teadmistebaas;
• infomaterjalid tööviljakuse tõstmise teemal;
• andmebaas tööviljakuse näitajate võrdlemiseks (benchmarking), kus ettevõtted saavad tulemuslikkuse reitingu;
• elektrooniline kauplemisplatvorm "Marketplace", kus ettevõtted saavad valida endale sobiva ekspert- ja konsultatsioonituge või haridusteenust pakkuva ettevõtte;
• toetusmeetmete “ühe aken”, kus ettevõtted saavad teavet neile kättesaadavate riigipoolsete toetusmeetmete kohta ja abi selle hankimisel, sh toetusmeetmete kalkulaatorit ning ühtset kõnekeskust, mis aitab taotlust koostada.

IT-platvorm alustab oma täielikku tööd 2020. aasta lõpuks.

4. Rakendatud on rida meetmeid haldustõkete vähendamiseks ja tööviljakuse stimuleerimiseks ning tööturu paindlikkuse suurendamiseks.

• Esimene meetmete pakett on keskendunud õigusaktide läbivaatamisele, et stimuleerida tootmise moderniseerimist ja tööviljakuse tõstmist, sealhulgas maksu- ja mittemaksusoodustuste meetmed.
• Teine meetmete pakett on suunatud seadusandlike nõuete ajakohastamisele seoses muutuvate tehnoloogiatega, sealhulgas tööstusohutuse valdkonnas.
• Kolmas meetmete pakett on suunatud tööseadusandluse täiustamisele, sealhulgas töötajate kvalifikatsiooninõuete täpsustamiseks uute tehnoloogiatega, miinimumpalga tõstmiseks ning personaliarvestuse pidamise nõuete optimeerimiseks.

5. Viidi läbi inventuur ja koostati valitsuse toetusmeetmete loetelu, mille eesmärk on tõsta tööviljakust ja mida rakendatakse Vene Föderatsiooni riiklike programmide ja Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste, riiklike arendusasutuste (föderaal- ja piirkondlike) kaudu. Riigi toetusmeetmete saamise ühe kriteeriumina on kaasatud tööviljakuse tõstmise vajaduse tingimus. Tööviljakuse tõstmise programme rakendavatele ettevõtetele on välja töötatud mehhanismid, mis hõlbustavad juurdepääsu valitsuse toetusmeetmetele, sh lihtsustatud taotlus valitsuse toetusmeetmete saamiseks jne.

Prioriteetse programmi elluviimine tõstab ettevõtete konkurentsivõimet tööviljakuse tõstmise parimate praktikate ja tehnikate juurutamise kaudu.

Kaasaegne majandus dikteerib omad reeglid, mis sisaldavad kohustuslikku nõuet pidevalt tõsta töötajate tootlikkust. Ilma selle valdkonna suure jõudluseta pole võimalik tegeleda ühegi suure kasumiga ettevõttega. Mida saab aga teha tootlikkuse parandamiseks?

Esituse tüübid

Enne ettevõtte töötajate töötulemuste parandamise arutamist oleks kasulik meeles pidada tootlikkuse tüüpe. Seega on see jagatud mitmeks alamtüübiks:

• Faktiline.
• sularaha.
• Potentsiaalselt võimalik.

Niisiis, arutame iga sorti.

Tegelik, vastupidiselt levinud arvamusele ei ole see töö tootlikkus, mida mõnes ettevõttes praegusel ajahetkel registreeritakse. See on tulemuslikkus võrreldes ettevõtte toodetud/pakutud kaupade või teenuste arvuga.

sularaha– näitab, millist tegelikku tootlikkust on võimalik saavutada, kui kõik kulud ja seisakud täielikult välistada. Tuleb märkida, et seda tüüpi on praktikas praktiliselt võimatu rakendada, kuid seda võib pidada omamoodi standardiks, mille poole peab püüdlema ja millega tuleks võrrelda tööviljakuse tegelikke tulemusi tootmises.

Potentsiaalselt võimaliküldiselt väga sarnane eelmisele. Samuti uuritakse võimalikku tootlikkust, mida on võimalik saavutada kõigi negatiivsete tegurite täieliku kõrvaldamise, kõigi tegurite ja tootmisvahendite täieliku uuendamise ja asendamisega.

Milliste kriteeriumide alusel hinnatakse tootmises tööviljakust?

Töötajate tööjõu efektiivsuse tegeliku väärtuse õigeks tuvastamiseks peate teadma selle kõige olulisemaid näitajaid. Kokku on täpselt seitse kriteeriumi:

• Toimivusnäitajad. Kui tõhusalt suudab ettevõte oma eesmärke saavutada, millised on tema tootmisvõimalused.
• Ökonoomne. Nagu nimigi ütleb, on see nimetus antud ettevõtte käsutuses olevate ressursside põhjendatud ja tõhusale kasutamisele.
• Kvaliteet. Investorite tootmistulemuste ootuste ja tegelike tulemuste vaheline seos.
• Kasumlikkuse näitajad. Määratletakse tegelike kulude ja praktiliselt saadud puhaskasumi suhtena.
• Tegelikult jõudlus. Tööjõukulude mahu ja saadud toodete/teostatud teenuste mahu suhe.
• Tööelu kvaliteet. Kui hästi on korraldatud tööprotsess ja töötajate puhkus. Eelkõige aitavad seda aspekti hinnata anonüümsed küsimused koos ettepanekute ja kommentaaridega ettevõtte juhtkonnale.
• Innovatsioon. Uuenduste kättesaadavus ja arv. Soovitav on pidada statistikat, mis näitab tööjõukulude ja kasumi suhet enne ja pärast kasutuselevõttu.

Tootmisprotsessi mõjutavad tootmistegurid

Paljud eksperdid nõustuvad, et tootlikkust mõjutavad kõige rohkem kaks peamist tegurit:

• Kvalifikatsioon. Mida kõrgem see on, seda rohkem suudab töötaja ajaühikus saavutada. Levinud on arvamus, et vajalikku personali saab “kasvatada” ettevõtte sees, kuid see pole päris tõsi. Mõnel juhul on see väide tõsi, kuid praktika näitab, et valmisspetsialistide meelitamine suurendab oluliselt tootmisvõimsust.
• Aja planeerimine. Isegi pädev spetsialist raiskab oma tööaega, kui tal pole oskust seda õigesti jaotada. Tänapäeval on palju koolitustehnikaid, mida tootmises rakendades on võimalik oluliselt tõsta teie ettevõtte kasumlikkust.

Siinkohal tuleb märkida, et on ka teisi reegleid, mis on automaatselt seotud kahe esimese soovitusega:

• Õigete eesmärkide seadmine.
• Eelnevalt kindlaks määratud prioriteedid nende saavutamiseks.
• Ülesannete planeerimine konkreetse tööperioodi lõikes.
• Õige töötajate motivatsioon = suurenenud tootlikkus. See on aksioom.

Kodumaine äri eristub eriti viimase kriteeriumi järgi ja mitte paremuse poole. Millegipärast peavad paljude ettevõtete juhid parimaks “motivaatoriks” vallandamise ohtu. Tuleb meeles pidada, et kaasaegne erialade turg mängib juba täie hooga. Lihtsamalt öeldes leiab otsitud erialaga töötaja (tehnik, insener, IT-spetsialist) alati tööd, kuid ettevõtte juhtkonnal on väga raske pakkuda ettevõttele piisavat asendust.

Nii et parim motivatsioon, nagu nõuab kapitalistlik sihtasutus, on rahaline. Kvaliteetse töö eest on boonus - töötaja pühendumus ja soov tootmistempot tõsta. Pidevad karistusmeetmed tööviljakuse tõstmiseks, kui need aitavad, ei kesta kaua. Peagi algab paratamatult massiivne personali “voolamine”, mille tõttu paljud ettevõtted leiavad end lõpuks kui mitte pankroti äärel, siis selle lähedal.

Lisaks on korrektseks ja tõhusaks tööks alati oluline olnud tööprotsesside ja tegevuste lahusus. Näiteks peaksite eraldama sama aruandeperioodi müügiplaanid ja tegelikud rahalaekumised. Näiteks võib töötaja müüa 100 masinat, kuid nende eest saab täistasu alles kuue kuu või aasta pärast, kuna need osteti liisinguga või sarnastel tingimustel. Kui töömotivatsiooni kasutatakse lühikese aja jooksul kasumipõhiselt, osutub see ebaefektiivseks.

Kuidas saab avalduda tööviljakus?

Tööaja kokkuhoidu näitab tööjõukulude vähenemine toodanguühiku kohta koos toodetud kaupade/teenuste koguse üldise suurenemisega. Kõige olulisem on tööjõukulude vähendamine nii palju kui võimalik, kuid mitte toodete kvaliteedi arvelt. Sellega seoses peab ettevõtte juhtkond alati meeles pidama, et parem on palgata üks kõrgelt kvalifitseeritud ja korraliku palgaga töötaja kui palgata kümme madalapalgalist töötajat, kes koos toodavad vähem toodet. Need on kõige lihtsamad meetodid tööviljakuse tõstmiseks, mida mingil põhjusel ignoreeritakse.

Sellest tuleneb üks oluline reegel - pidev soov parandada loodava toote kvaliteeti, säilitades (võimaluse korral) hetke väljundmahtu või suurendades seda. Selle valdkonna kaasaegne majandus dikteerib erireegleid - soovi tootmist maksimaalselt mehhaniseerida, võimalikult paljude automatiseeritud liinide kasutuselevõttu tootmisprotsessi koos elavate töötajate arvu vähendamisega.

Tööaja lühendamine on ka positiivne näitaja tootlikkuse tõusust. See saavutatakse tööprotsessi karmistamisega, uute tootmis- ja tooraine töötlemise meetodite juurutamisega, mis säästab töötajate aega ja võimaldab keskenduda tööprotsessile. Samuti võib see saavutada tootliku ja järjepideva tootlikkuse kasvu, mida muidu oleks raske või võimatu saavutada.

Peamised tööviljakust kaudselt mõjutavad tegurid

Tööjõu tootlikkust ja töötaja toodetud toodete kvaliteeti mõjutavad otseselt kaks tegurite rühma: välised ja sisemised. Väliste hulka kuuluvad:

• Loodusliku päritoluga tegurid. Kui inimesed töötavad ülikõrgete või madalate temperatuuride tingimustes, ei saa eeldada kõrget tööviljakust.
• Poliitiline. Kui ühiskonnas sotsiaalne kihistumine laieneb, kui 1% elanikkonnast saab tulu teiste inimeste töö tulemustest, siis kipub ka töötajate motivatsioon nulli minema.
• Üldised majandustegurid, mis sisaldavad maksude suurust, toetuste olemasolu või puudumist, riigipoolset toetust jne.

Tööviljakuse suurendamise sisemised tegurid võivad hõlmata järgmist:

• Uusimate tehnoloogiate ja muude teaduse ja tehnika arengu saavutuste tutvustamine tootmispraktikas.
• Ettevõtte struktuuri õigeaegne korrigeerimine, mille eesmärk on sisemiste protsesside optimeerimine.
• Juhtimisfunktsioonide täiustamine.
• Õige töömotivatsioon, tootmisprotsesside ajajaotus.

Tööviljakuse visualiseerimine

Oletame, et olukord tööviljakusega ettevõttes jätab soovida. Selle protsessi juhtimist visualiseeriv stend võib olukorda muuta. Siin kuvatakse graafikutena tõhusus ja kõik igal saidil esinevad rikkumised. Oluline on tuvastada need korrelatsioonid, mis mõjutavad iga vahetuse tulemusnäitajaid.

Kõik see tuleks kuvada paralleelselt graafikutega, mis näitavad tarbitud ressursside mahtu ja tööjõukulusid. Lihtsaim viis on näidata rohelisega normidesse sobivad või “löödavad” standardid ja vastavalt punasega need, mis normiga ei sobi. Nii saate kiiresti aru, millises etapis töövoogu viga hiilib. On oluline, et töötajate vahetud juhid arutaksid neid küsimusi nendega enne iga vahetust. Mõnel juhul võimaldab see lähenemine probleemi kohapeal lahendada, samuti määrata reservid tööviljakuse suurendamiseks (määrab vaba aja, lüngad toodete vabastamise protsesside vahel).

Tööjõu juhid

Pange tähele, et infostendid võivad ja peaksid sisaldama muid jaotisi, millest peamised on need, mis kuvavad teavet silmapaistvamate töötajate kohta. Lihtne psühholoogiline nipp on vahetuse lõpus tulemused kohe tabelisse sisestada ja uut tööliste partiid tööle võttes need numbrid teada anda. Kindlasti on neil soov kui mitte ületada, siis vähemalt kaaslastega sammu pidada. Lihtsamalt öeldes toovad stendid tootmisprotsessi konkurentsielemendi ja suurendavad juhtimise efektiivsust.

Töö tulemuslikkuse hindamise teaduslikud meetodid

Loomulikult tuleb enne tööviljakuse tõstmisele suunatud meetmete võtmist seda tootlikkust võimalikult täpselt hinnata. Selleks soovitab teadus kasutada kahte näitajat:

• Protsessi keerukus.
• Otsene väljundi helitugevus.

On teada, et need näitajad on üksteisega pöördvõrdelises seoses. Väljundit saab defineerida kui kulude suhet toodetud toodangu mahusse. Tootmismahu näitajad võivad olla järgmised tegurid:

• Valmistatud ja juba tarnitud toodete väärtus.
• Brutokaup ja kõik muud sarnased näitajad. Arvesse saab võtta ka aruandeperioodil seotud ettevõtetes toodetud mahtusid.
• Samuti peaksite võtma arvesse näitajaid, mis on saadud, võtmata arvesse toorainet, energiat ja seadmete amortisatsioonikulusid.

Kulude all võib mõista nii tööjõukulude suurust kui ka kogukulusid. Kuid siiski on selles osas kõige indikatiivsem töömahukus. Tööjõu tootlikkuse tõstmine ettevõttes on pöördvõrdeline tööjõu intensiivsusega. Mida kõrgem see on, seda vähem tooteid suudab üks töötaja või terve ettevõte lõpuks toota. Seetõttu peaksite alati püüdma seda võimalikult palju vähendada.

Tootmise mehhaniseerimine

Mingil põhjusel usuvad mõned ettevõtete juhid, et tööjõumahukust saab "peksa" töötundide tihendamisega ja absoluutselt mitte investeerides tootmise mehhaniseerimisse ja tehnilisse arendamisse. See lähenemisviis on vigane ja toob kaasa ainult töötajate voolavuse suurenemise. Tööviljakuse suurendamise mehhaniseerimisel on palju eeliseid:

• Tootmismahtude ja tööjõukulude vahel on võimalik luua otsene seos kindlal ajaperioodil.
• Võimaldab kõrvaldada töötõhususe kõikumised sõltuvalt välistest teguritest (kliima, töötingimused).
• Saate täpsemalt võrrelda tööjõu efektiivsuse näitajaid erinevates töökodades ja tootmisliinides. Jällegi väliseid tegureid arvestamata.
• Lõpuks saab selgelt määratleda potentsiaalsed kasvureservid.

Ja nüüd räägime lõpuks tööviljakuse suurendamise meetoditest, tuginedes kõigile ülalkirjeldatud faktidele.

Põhivõtted tootlikkuse parandamiseks

Järgmised tehnikad ja meetodid on teaduslikult põhjendatud, tänu millele saab tööprotsessi produktiivsust tõsiselt tõsta:

• Materiaal-tehnilise baasi tugevdamine. Kui töötaja masin läheb rikki iga 20 minuti järel, ei suuda ta füüsiliselt palju osi valmistada.
• Kaasaegsed juhtimisvahendid ja keskastmejuhtide isikliku vastutuse suurendamine. Sageli juhtub, et juhid saavad müstiliselt boonuseid tootmisedu eest, milles nad on vähe kaasatud, ja väldivad täielikult vastutust oma uuenduste ebaõnnestumiste eest. See vähendab tõsiselt töötajate motivatsiooni ja töötahet (juhtimise efektiivsust tuleb tõsta).
• Tootmisprotsesside pidev analüüs graafiliste stendide põhjal(neist oleme juba rääkinud). Nii on lihtne tuvastada kõik tootlikkust suurendavad tegurid ja probleemid, mis toovad kaasa märkimisväärse tootlikkuse languse.
• Igal töötajal peaks olema tema ametijuhend ees. Tihti juhtub, et vahetud ülemused eelistavad oma töötajatega “toppida” tootmises tekkinud augud, mis tekkisid nende endi valearvestuste tõttu. Iga töötaja peab täpselt teadma, mida ta peab tegema ja kuhu täpselt töörutiini rikkumistest teatada.
• Töötajate töö- ja puhkekorralduse parandamine. Inimene puhkab palju paremini mitte sülitatud suitsuruumis, vaid spetsiaalselt varustatud ruumis, kus saab istuda ja telekat vaadata, raadiot kuulata, teed juua jne.
• Motivatsioon. Iga töötaja peaks teadma, et tema kavandatud tööprotsessi ajakohastamise eest, mis toob ettevõttele reaalset kasumit, saab boonust tema, mitte kümmekond tema ülemust.
• Jälle Töötajate tootlikkuse tõus on võimalik tänu tema otsesele osalemisele pakiliste probleemide kõrvaldamises. Tihti teavad masinaoperaatorid paremini tootmise languse põhjuseid kui keskastmejuhid, kes pole tootmistsehhis üldse käinud.
• Kõiki tulemusnäitajaid tuleb regulaarselt hinnata ja avalikustada. Need ei tohiks olla kuivad aruandenumbrid, mis pakuvad huvi ainult investoritele.

Kõik meie kirjeldatud viisid tootlikkuse suurendamiseks on lihtsad, kuid sageli unustatakse. See mõjutab kasumit ja viib kõige väärtuslikuma tootmispersonali lahkumiseni.

Tootmis- ja personalireservid kasvuks

Arutasime peamisi tööviljakuse tõstmise meetodeid. Ja nüüd peame natuke rääkima tootmisreservidest, mis aitavad seda probleemi maksimaalselt kasulikult lahendada.

Nagu on lihtne mõista, tähistab see mõiste kõiki ettevõtte bilansis olevaid vahendeid (masinad, masinad, arvutid), mille efektiivsust on võimalik tõsta. Seda tüüpi reservid jagunevad kahte tüüpi: praegused ja tulevased. Seega viitab „praegune“ võimsustele, mis ettevõttel juba on. Paljutõotavate "aktiveerimiseks" on vaja tootmist osaliselt ümber seadistada ja uusi tehnoloogiaid kasutusele võtta. Mõnel juhul piisab aga masinas oleva programmi optimeerimisest, et masin kiiremini töötaks.

Mis on personalireserv? See on kõige väärtuslikum asi, mis igal ettevõttel on – seal töötavad inimesed. Nii nagu eelmisel juhul, jagunevad seda tüüpi reservid praegusteks ja tulevasteks. Seega on praegused töötajad, kes ettevõttes praegu on. “Lubatõotav” ei tähenda siinkohal mitte ainult neid inimesi, kes pole veel tööle võetud, vaid ka neid, kes näiteks täiendkoolitustele suunatuna võivad ettevõttele veelgi kasumit tuua.

Lisaks on personalireserv materiaalne stiimul töötajate tööks, nende õigeaegseks edutamiseks, "auustatud töötaja" tiitli omistamiseks jne. Ilma igasuguse liialduseta võime öelda, et need lihtsad meetmed tõstavad muudel juhtudel tööviljakust 60-73%! Siin on kõik lihtne. Motiveeritud ja lojaalne inimene investeerib kogu oma jõu ja oskused oma koduettevõtte arendamisse, mille saavutamine muul viisil võib olla ebareaalne.