Organisatsiooni strateegiline juhtimine turutingimustes. Näited panga SWOT-analüüsist PJSC Sberbank Swot-analüüs

Sissejuhatus

Kaasaegses majanduses toimuvad muutused, nagu: tihenev konkurents, ettevõtluse rahvusvahelistumine ja globaliseerumine, infotehnoloogia areng, inimkapitali rolli suurenemine, ebakindluse suurenemine jne. viia ettevõtete strateegilise analüüsi ja juhtimise kontseptsioonide ümbermõtestamiseni, tagades nende kasvu, arengu ja sellealase teadustöö ajakohastamise.

Pikka aega põhines enamik ettevõtete efektiivsuse hindamise lähenemisviise peamiselt majandus- ja finantsnäitajatel, mis jätsid analüüsist välja sellised olulised tegurid mis tahes organisatsiooni edu jaoks nagu selle kaubamärk, töötajate teadmised ja kogemused, suhete kvaliteet. klientide ja partneritega, innovatsioonipotentsiaal jne .P.

Kõikide strateegilise analüüsi vahendite võrdlemisel on soovitav välja tuua SWOT-analüüsi metoodika kui üks efektiivsemaid võrreldes teiste Venemaal praegu kasutusel olevate välis- ja Venemaa meetoditega, mille eeliseks on rakendusvõimalus kõigis majandussektorites. , kasutuslihtsus ja arusaadavus paljudele sidusrühmadele Seda meetodit kasutatakse laialdaselt välismaises finantsanalüüsi praktikas, kus seda peetakse organisatsiooni turundusanalüüsi kõige olulisemaks vahendiks.

Akronüümi SWOT võttis esmakordselt kasutusele 1963. aastal Harvardis äripoliitika konverentsil professor K. Andrews. Esialgu põhines SWOT-analüüs teadmiste sõnastamisel ja struktureerimisel hetkeolukorra ja trendide kohta.

1965. aastal pakkusid neli Harvardi ülikooli professorit – Leraned, Christensen, Andrews, Guth – välja tehnoloogia SWOT-mudeli kasutamiseks ettevõtte käitumisstrateegia väljatöötamiseks. Pakuti välja LCAG skeem (autorite perekonnanimede algustähtede alusel), mis põhineb strateegia valikuni viivate sammude jadal.

Kuna SWOT-analüüs ei sisalda üldiselt majanduslikke kategooriaid, saab seda rakendada igale organisatsioonile, üksikisikule ja riigile, et luua strateegiaid väga erinevates valdkondades.

Kõik see selgitab valitud tööteema asjakohasust.

Selle töö eesmärk: Ülesande täitmine faktimaterjali kasutades üleminekuga strateegilise analüüsi teoreetilistest mudelitest ja kontseptsioonidest nende rakendamisele konkreetses olukorras. Nimelt SWOT analüüsi arvestamine ja selle rakendamine konkreetses olukorras.

Töö eesmärgid:

1) Kaaluge SWOT-analüüsi kontseptsiooni, struktuuri, järjestust ja tehnoloogiat;

2) SWOT-analüüsi läbiviimine Venemaa Sberbanki Volgo-Vjatski panga näitel;

3) Kaaluda võimalusi panga edasiseks strateegiliseks arendamiseks, kasutades SWOT analüüsi tööriista;

4) teha järeldused panga SWOT analüüsist;

5) Lahendage peamiste panga tegevust mõjutavate rühmade probleem, nimelt rakendage praktikas Mendelow mudelit (selgitage peamised "huvirühmad" ja esitage kvantitatiivselt nende mõju panga tegevusele).

Õppeobjekt on Venemaa Sberbanki Volgo-Vjatski pank.

Metodoloogiliseks ja infobaasiks on monograafiad, välis- ja kodumaiste teadlaste teadusartiklid üldisemalt strateegilise analüüsi probleemidest ja eelkõige SWOT-analüüsi rakendamisest; andmed föderaalsest riiklikust statistikateenistusest (Rosstat); Interneti teabebaas; teadusasutuste materjalid; Sberbanki grupi tegevusaruandlus; andmed, mille autor on oma uurimistöö käigus saanud.

SWOT – Venemaa Sberbanki Volgo-Vjatski panga analüüs

Venemaa Sberbank on Venemaa Föderatsiooni ja SRÜ suurim pank. Tema varad moodustavad veerandi riigi pangandussüsteemist ja tema osa pangakapitalis on 30%. Ajakirja The Banker (1. juuli 2009) andmetel oli Sberbank põhikapitali (Tier 1 kapitali) poolest maailma suurimate pankade seas 38. kohal.

1841. aastal asutatud Venemaa Sberbank on tänapäeval kaasaegne universaalpank, mis vastab erinevate kliendirühmade vajadustele laia valiku pangateenuste osas. Sberbank omab suurimat osa hoiuste turul ja on Venemaa majanduse peamine võlausaldaja. Seisuga 1. juuni 2009 oli Venemaa Sberbanki osa erahoiuste turul 50,5% ja tema laenuportfell moodustas enam kui 30% kõigist riigis väljastatud laenudest.

Venemaa Sberbanki peamised omadused:

1) Sberbank on varade poolest SRÜ suurim pank

2) Sberbank on 167-aastase ajalooga Venemaa suurim pank,

3) Sberbanki filiaalide võrk koosneb 17 territoriaalsest pangast ja enam kui 20 tuhandest filiaalist, täiendavatest kontoritest ja muudest sisemistest struktuuriüksustest, samuti umbes 13 tuhandest sularahaautomaadist

4) Esinemine kõigis Venemaa piirkondades, 11 ajavööndis

5) kõrge bränditeadlikkus kogu riigis

6) 300 miljonit üksikkontot riigis, kus elab 142 miljonit inimest

7) Avaliku ja erakapitali kombineerimine Sberbanki aktsiakapitali struktuuris võimaldab saavutada tasakaalu jätkusuutlikkuse ja efektiivsuse parandamise soovi vahel

Riis. 1. Venemaa Sberbanki osakaal Venemaa finantsturu põhisegmentides

Joonis 2. Venemaa Sberbanki osakaal pangateenuste turul

Riis. 3. Panga peamised tulemusnäitajad

SWOT analüüs- see on ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, samuti selle lähikeskkonnast (väliskeskkonnast) lähtuvate võimaluste ja ohtude kindlaksmääramine.

1) Tugevused (inglise keelest. S tugevused) - organisatsiooni eelised;

2) Nõrkused (inglise keelest. W eaknesses) - organisatsiooni puudused;

3) Võimalused (inglise keelest. O võimalused) - välised keskkonnategurid, mille kasutamine loob organisatsioonile turul eeliseid;

4) Ohud (inglise keelest. T ohud) on tegurid, mis võivad organisatsiooni positsiooni turul potentsiaalselt halvendada.

SWOT-analüüs aitab vastata järgmistele küsimustele:

Kas ettevõte kasutab oma strateegias sisemisi tugevusi või eristavaid eeliseid? Kui ettevõttel ei ole eristavat eelist, siis millised on tema potentsiaalsed tugevused, millest see võiks saada?

Kas ettevõtte nõrkused on tema konkurentsi haavatavused ja/või need ei lase tal teatud soodsaid asjaolusid ära kasutada? Millised nõrkused nõuavad strateegilistel kaalutlustel põhinevat kohandamist?

Millised võimalused annavad ettevõttele tõelise eduvõimaluse, kasutades oma oskusi ja juurdepääsu ressurssidele?

Milliste ohtude pärast peaks juht kõige rohkem muret tundma ja milliseid strateegilisi tegevusi hea kaitse tagamiseks tegema?

SWOT-analüüsi koht strateegia väljatöötamisel on näidatud joonisel 4.

SWOT analüüsi eesmärgid :

Tuvastage tugevad ja nõrgad küljed võrreldes konkurentidega;

Hinnata väliskeskkonna võimalusi ja ohte;

Seo tugevused ja nõrkused võimalustega ja

Ähvardused;

Sõnastage organisatsiooni arengu põhisuunad.

Joonis 4. SWOT-analüüsi koht ettevõtte strateegia väljatöötamisel

Tugevused ja nõrkused on ettevõtte sisemised omadused, seetõttu on need ettevõtte kontrolli all. Võimalused ja ohud on seotud turukeskkonna iseärasustega ning nendega tuleb organisatsiooni arendamise põhjendamisel arvestada.

SWOT-analüüsi läbiviimise käigus otsib analüütik vastust järgmistele küsimuste jadale: millised on organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed (praegune ja prognoositav); milline on väliskeskkonna mõju organisatsiooni tegevusele (praegune ja prognoositav, negatiivne või positiivne); mil määral suudab organisatsioon kasutada oma tugevaid külgi väliskeskkonnale vastu seista; mil määral tema nõrkused takistavad tal seda tegemast; millist hinnangut saab anda organisatsiooni ärivaldkondadele (tugevate ja nõrkade külgede, aga ka võimaluste ja ohtude kombinatsioonide alusel); milliseid strateegiaid tuleks organisatsioonis juurutada ja ellu viia, arvestades praegust tugevate ja nõrkade külgede, võimaluste ja ohtude kombinatsiooni ning ka prognoositavat kombinatsiooni.

Üldiselt taandub SWOT-analüüsi läbiviimine joonisel 5 näidatud maatriksi täitmisele nn. "SWOT-analüüsi maatriksid". Maatriksi vastavatesse lahtritesse tuleb sisestada ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed ning turuvõimalused ja ohud.

Joonis 5. SWOT-analüüsi maatriks

Ettevõtte TUGEDUSED - miski, milles ettevõte on õnnestunud või mõni lisavõimalusi pakkuv funktsioon. Tugevus võib peituda teie kogemuses, juurdepääsus ainulaadsetele ressurssidele, arenenud tehnoloogiale ja kaasaegsetele seadmetele, kõrgelt kvalifitseeritud personalile, teie toodete kõrgele kvaliteedile, kaubamärgi tuntusele jne.

Ettevõtte NÕRKUSED on millegi ettevõtte toimimiseks olulise puudumine või miski, mis ei ole teiste ettevõtetega võrreldes veel edukas ja paneb sind ebasoodsasse olukorda.

TuruVÕIMALUSED on soodsad asjaolud, mida ettevõte saab eelise saamiseks ära kasutada. Võimalused SWOT-analüüsi seisukohalt ei ole kõik võimalused, mis turul eksisteerivad, vaid ainult need, mida ettevõte saab ära kasutada.

Turuohud on sündmused, mille toimumine võib ettevõttele negatiivselt mõjuda.

SWOT-analüüsi objektiks valiti Venemaa Sberbanki Volgo-Vjatski pank. Tabelis 1 on esitatud SWOT-maatriks, mis identifitseerib tugevused (S), nõrkused (W), võimalused (O) ja ohud (T) ning esitab nende semantilised omadused. Iga analüüsiparameetrit hinnatakse kvantitatiivselt. Selleks kasutatakse järgmisi näitajaid:

1) z – vaadeldava mõju väärtus või mõju;

2) p – hinnangu kindlus vaadeldava väärtuse kohta;

3) v – parameetri olulisus, mis on defineeritud kui v=z*p

Lisaks saab iga parameetri jaoks määrata olulisuse hinde - k. Selle tulemusena antakse igale üksikule SWOT-lahtrile kõigi parameetrite summana kvantitatiivne hinnang: U=Σ(k*v). (1) Nende arvväärtused ja dünaamika kolme planeerimishorisondi (olevik, tulevik ja perspektiiv) on toodud tabelites 2 ja 3

Tabel 1. Vene Föderatsiooni Volga-Vjatka Julgeolekunõukogu SWOT-analüüsi maatriks

Võimud	Nõrkused
S1 – Klienditeenindus: järjekorrakogemus	W1 – Juhtimine: süsteemi konservatiivsus ja
kliendid, lai kliendibaas.	juhtimine, kõrge bürokratiseerituse tase.
S2 – Personal: kõrge professionaalne tase	W2 – organisatsiooni struktuur: ulatus,
töötajad, hästi arenenud ettevõttekultuur.	tülikas struktuur. Võimatus
S3 – Panga maine: krediidireiting	teha filiaalides operatiivseid otsuseid.
investeerimisjärg, panga kõrge maine.	W3 – Personalipoliitika: kaadri voolavus madalamatel ametikohtadel.
Võimalused	Ähvardused
O1 – Laen eraisikutele: turu laienemine	T1 – Regionaalpangad: regionaalpangad
tarbimislaenud.	pangad.
O2 – laenu andmine juriidilistele isikutele, investeerimine:	T2 – riskantsus: kõrged kasvumäärad ei ole
ettevõtete investeerimisaktiivsuse kasvu.	ainult laenumahud, aga ka riskantsus
O3 – RCB: väljavaated töötada laienevas valdkonnas	tehingu andmed.
RCB.	T3 – Majanduskriis: suur majanduskriisi tõenäosus välismaal, selle negatiivne mõju Venemaa majandusele.

Tabel 2. Vene Föderatsiooni Volga-Vjatka Julgeolekunõukogu näitajate olulisuse dünaamika

	Praegune U=67,48	Tulevik U=77,24	Perspektiiv U=89,21
1	2	3	4
S1 – Klienditeenindus: massklienditeeninduse kogemus, lai kliendibaas
S2 – Personal: töötajate kõrge professionaalne tase, hästi arenenud ettevõttekultuur
S3 – Panga maine: investeerimisjärgu krediidireiting, kõrge panga maine
NÕRKUSED	Olevik U=60,51	Tulevik U=69,66	Perspektiiv U=78,73
W1 – Juhtimine: süsteemi ja juhtimise konservatiivsus, kõrge bürokratiseerituse tase
W2 – Organisatsiooni struktuur: mastaap, tülikas struktuur. Suutmatus teha filiaalides operatiivseid otsuseid
W3 – Personalipoliitika: kaadri voolavus madalamatel ametikohtadel
VÕIMALUSED	Praegune U=65,83	Tulevik U=73,16	Perspektiiv U=75,87
O1 – Laen eraisikutele: tarbimislaenu turu laienemine
O2 – Laenud juriidilistele isikutele, investeeringud: ettevõtete investeerimisaktiivsuse kasv
O3 – RZB: väljavaated laieneva RZB-ga töötamiseks
OHUD	Praegune U=58,47	Tulevik U=63,69	Perspektiiv U=62,17
T1 – Regionaalpangad: regionaalpankade arendamine
T2 – riskantsus: kõrged kasvumäärad mitte ainult laenumahtudes, vaid ka nende operatsioonide riskantsuses
T3 – Majanduskriis: suur majanduskriisi tõenäosus välismaal, selle negatiivne mõju Venemaa majandusele

Tabel 3. Parameetri tähtsuse dünaamika

Praegu	Tulevik	Perspektiiv
Võimud
S1 – Töö klientidega	0,40	0,40	0,47
S2 – Personal	0,30	0,20	0,24
S3 – Panga maine	0,30	0,40	0,43
Nõrkused
W1 – juhtimine	0,25	0,30	0,35
W2 – Organisatsiooni struktuur	0,49	0,30	0,40
W3 – Personalipoliitika	0,25	0,37	0,25
Võimalused
O1 – Laen eraisikutele	0,40	0,30	0,41
O2 – Laenamine juriidilistele isikutele, investeerimine	0,40	0,46	0,38
O3 – RCB	0,20	0,25	0,18
Ähvardused
T1 – Piirkondlikud pangad	0,20	0,35	0,38
T2 – riskantsus	0,46	0,29	0,19
T3 – majanduskriis	0,35	0,28	0,28

Parameeter S1. Sberbankil on loomulikult laialdased kogemused massiklienditeeninduses. Tulevikus, arvestades elanikkonna ja organisatsioonide kasvavat nõudlust pangateenuste järele, mõjutab see kogemus panga tegevust tugevalt. Kuid tulevikus saavad ka suured konkureerivad pangad pakkuda klientidele kvaliteetset ja tõhusat teenust, mis mõnevõrra vähendab selle parameetri tähtsust Sberbanki jaoks ning nõuab muude konkurentsieeliste otsimist ja arendamist.

Parameeter S2. Vene Föderatsiooni pangandusturu arenguga suureneb professionaalsuse tähtsus, mis puudutab kõiki panga tegevusvaldkondi, sealhulgas laenuandmist ja tegevust väärtpaberiturul.

Parameeter S3. Kõrge krediidireiting on praegu klientide seisukohast vähetähtis, eelkõige selle teabe vähese leviku tõttu tarbijakeskkonnas. Aja jooksul, elanikkonna finantskirjaoskuse suurenemisega, selle teabe mõju suureneb, kuid seda parameetrit on pikas perspektiivis võimatu suure kindlusega hinnata, esiteks prognoositava ajafaktori tõttu ja teiseks, küllalt kõrge rahvusvahelise reitinguga pankade riigi suurenemise tõttu.

Parameeter W2. Panga organisatsiooniline struktuur aja jooksul ainult kasvab, mis toob kaasa keerukama sisemise interaktsiooni süsteemis ja mobiilsuse vähenemise.

Parameeter W3. Töötajate voolavus võib aja jooksul kaasa tuua tööjõupuuduse

Parameeter O1. Laenuandmine on pangandustegevuse üks fundamentaalseid liike, tarbimislaenu turu laienemine, sh. Kaasa arvatud hüpoteegid, suurendavad elanikkonna finantskindluse suhtelise suurenemise taustal võimalusi kasumlikuks tegevuseks sellel turul.

O2 parameeter. Ettevõtetele investeerimislaenu andmine avab selle tingimusi arvestades avaraid võimalusi peamiselt tulevikus.

Parameeter O3. Arenev väärtpaberiturg on tulevikus panga tegevuse jaoks eriti oluline

Parameeter T1. Regionaalpankade areng ei kujuta praegu Sberbanki ja Moskva pankadele üldiselt suurt ohtu. Siiski tuleb märkida, et see segment areneb üsna kiires tempos, sealhulgas mitmed pangad on suurimate kommertspankade riiklikes reitingutes, mis omakorda toob kaasa regionaalse segmendi tugevnemise.

Parameeter T2. Elanikkonnale pikaajaline suur laenumaht ebastabiilses sise- ja välispoliitilises ja majanduslikus olukorras põhjustab laenuandmise riskantsuse tõusu.

Parameeter T3. Venemaa pangandussüsteemi integreerimine maailmamajandusse suurendab võimaliku kriisi mõju olulisust kodumaisele majandusele, kuid selle parameetri kindlust ei saa suure täpsusega hinnata.

SWOT-analüüsi iga lahtri kvantitatiivne hinnang on toodud tabelis 3, selgemalt on see esitatud joonisel 6 kolme planeerimishorisondi kohta.

Joonis 6. SWOT-analüüsi maatriksi rakkude kvantitatiivse hindamise dünaamika

On märgata, et koondhinnang panga tegevusvõimele ületab kõigil kolmel juhul ohte. Tingimused on aga sellised, et panga nõrkused muutuvad aja jooksul üha olulisemaks, kui panga tugevused veidi suurenevad.

Joonis 7 näitab SWOT-parameetrite dünaamikat kolme planeerimishorisondi kohta.

Diagrammi iga punkti määravad kaks koordinaati: (koordinaat 1 on tugevuste ja nõrkuste parameetrite summade (U) vahe, koordinaat 2 on võimaluste ja ohtude parameetrite (U) summade vahe) . SWOT-i arengusuund näitab kasvavat lõhet positiivsete ja negatiivsete parameetrite summaarse olulisuse vahel.

Varem välja töötatud SWOT-maatriksil põhinevate strateegiate kujundamine toimub järgmiselt.

Joonis 7 – Venemaa Sberbanki Volgo-Vjatski panga SWOT-parameetrite dünaamika

Varem loodud SWOT-maatriksi põhjal koostatakse nelja tüüpi strateegiad:

1) SO tüüpi strateegiad - tugevus-võimalus. 2) ST-tüüpi strateegiad - ohujõud. 3) WO tüüpi strateegiad – nõrkused-võimalused. 4) WT tüüpi strateegiad - nõrkused-ohud.

Läbiviidud SWOT-analüüsi põhjal töötame välja peamised strateegiad, mis on toodud tabelis 4, millest igaühe jaoks on märgitud parameetrite lühendatud versioon. Sel juhul kasutame kõige olulisemaid tegureid.

Tabel 4. SWOT analüüsi andmete põhjal välja töötatud strateegiad

SO1: S1 S2 O1 O2 – töö ulatuse laiendamine	WO1: W2 O1 O2 – suurem aktsepteerimisvabadus
eraisikud ja ärikliendid,	kohalikud otsused eraisikutele laenu andmise kohta. isikud,
uuenduslike lahenduste rakendamine selles	üksikettevõtjad, väikeettevõtted.
valdkondades, orienteerumine globaalsele kogemusele	Sel eesmärgil on soovitatav kasutada
selles sektoris.	Sberbanki teabebaas
SO2: S2 S3 O2 O3 – operatsioonide mahu suurendamine	WO2: W1 W3 – vähendatud nõuded
väärtpaberiturul, investeeringute arendamisel ja elluviimisel	kassapidajad, pakkudes
igas projektis. Töötajate professionaalsus	karjääri kasvuvõimalused, eriti koos
tagab tulevikukindluse ja tõhususe	töö RCB-s
nende valdkondade arengut. Kõrge
krediidireiting on üks stiimuleid
välisinvestorite ja pankade töö
Sberbank.
ST1: S1 S2 T1 T2 – Riski vähendamine	WT1: W1 W2 T2 – süsteemi täiustamine
toiminguid kasutades ulatuslikke	kontrolli, selle dünaamilisust ja paindlikkust, säilitades samal ajal
infobaas klientide kohta, samuti kogemused	samas võimalus vähendada riske tulenevalt
rahaliste ekspertiiside käigus	suuremahulisi ressursse
klientide tingimused. Professionaalsus ja kogemused
töö aitab negatiivset mõju vähendada
võimalikud majanduskriisid. Otstarbekas
keskenduda siseturule, majandusarengule
riigi miki, olenemata välismaistest
mõju
ST2: S1 S3 T1 – Peamiste eeliste kasutamine regionaalsete konkurentidega võrreldes: töökogemus ja kõrge maine.	WT2: W3 T1 – tõstes palku ja parandades sotsiaalkindlustust, meelitades ligi professionaalseid töötajaid

Järeldused:

SWOT-analüüs on ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, samuti selle lähikeskkonnast (väliskeskkonnast) lähtuvate võimaluste ja ohtude väljaselgitamine. SWOT-analüüs võimaldab valida äri arendamiseks optimaalse tee, vältida ohte ja kasutada olemasolevaid ressursse võimalikult efektiivselt. SWOT-analüüsi tegemise protsess taandub maatriksi täitmisele, mis kajastab ja seejärel võrdleb ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi ning turu võimalusi ja ohte. See võrdlus võimaldab teil kindlaks teha, milliseid samme saab ettevõtte arendamiseks astuda, samuti millised probleemid vajavad kiiret lahendamist.

Sõltuvalt Venemaa Sberbanki Volga-Vjatka panga eesmärkidest on võimalik valida üks või mitu ülaltoodud strateegiat, mis on näidatud tabelis X. Sel juhul on soovitatav arvesse võtta enamikku panga tegevust mõjutavatest teguritest. tegevused.

Seega näeme, et SWOT-analüüsi aparaat ei võimalda mitte ainult pankade arengustrateegiate kujundamist, vaid ka kvantitatiivselt põhjendab konkreetse strateegiakomplekti valikut.

Harjutus.

3. võimalus. Määrake organisatsiooni välised ja sisemised mõjurühmad ning tõstke Mendelow mudeli põhjal esile olulisemad. Viige läbi ettevõtte missiooni kriitiline analüüs ja viimistlege sidusrühmade analüüsi põhjal sõnastust.

Sidusrühm (inglise keelest stakeholder; lit. "aktsia omanik (intressi saaja); hüpoteegi omanik", algselt - vaidlusaluse, hüpoteegiga või arestitava vara valitseja (haldur), aktsionär) - selle sõna kitsas tähenduses : sama mis osanik (aktsionär, osanik), st isik, kellel on osa ettevõtte põhikapitalis.

Mõiste “huvirühmad” tähendab ettevõtte sees või väljaspool eksisteerivaid mõjurühmi, millega tuleb tegevuste läbiviimisel arvestada. "Sidusrühmade" huvid võivad üksteisega vastuollu minna. "Sidusrühmi" võib käsitleda kui ühtset vastuolulist tervikut, mille osade tulenevad huvid määravad organisatsiooni arengu trajektoori. (GOST R 51897-2002 "Riskijuhtimine. Mõisted ja määratlused" soovitab kasutada mõistet "kaasatud osapool".)

ettevõtet rahastavad mõjugrupid (näiteks aktsionärid);

juhid, kes seda juhivad;

Ettevõttes töötavad töötajad;

Sidusrühmade mõju = võim * huvi (Mendelow mudel) :

Võtame suurima võimsuse väärtuseks 10 (tähendab palju võimsust, 0 tähendab, et võimsust pole). Intressi indikaatori jaoks võtame ka 10-pallise skaala (10 tunneb suurt huvi panga tegevuse vastu, 0 ei tunne huvi ettevõtte tegevuse vastu).

Sellest lähtuvalt väljendub mõju järgmistes väärtustes: 100 punkti - mõjutab väga tugevalt kõiki ettevõtte tegevusi, 0 punkti ei mõjuta mingil viisil ettevõtte tegevust.

Tabel 5. Sidusrühmade mõju Venemaa Sberbanki tegevusele (Mendelow mudel)

Sidusrühmad/huvirühmad	Võimsus	Huvi	Sidusrühmade mõju
1) Mõjugrupid (aktsionärid)
Vene Föderatsiooni Keskpank (Venemaa Pank)	8	10	80
Vene Föderatsiooni rahandusministeerium	10	10	100
Välisinvestorid (osa Sberbanki kapitalis on umbes 24%)	3	10	30
Juriidilised isikud	5	10	50
Üksikisikud	1	9	9
2) Sberbanki nõukogu	9	10	90
Ignatjev Sergei Mihhailovitš
Luntovski Georgi Ivanovitš
Uljukajev Aleksei Valentinovitš
Gref German Oskarovich
Dvorkovitš Arkadi Vladimirovitš
Drozdov Anton Viktorovitš
Ivanova Nadežda Jurievna
Kudrin Aleksei Leonidovitš
Savatjugin Aleksei Lvovitš
Tkatšenko Valeri Viktorovitš
Shor Konstantin Borisovitš
3) Sberbanki juhid	5	9	45
Aleškina Alla Konstantinovna
Zlatkis Bella Iljinitšna
Kazmin Andrei Iljitš
3) Sberbankis töötavad töötajad	2	10	20
4) Majanduspartnerid (Venemaa majandussektorid)
Partnerid masinaehituses, kaubanduses, ehituses	4	6	24
Transpordipartnerid	3	5	15
Partnerid nafta- ja gaasitööstuses	6	5	30
Teeninduspartnerid	3	6	18
Lennutööstuse partnerid	4	6	24
5) meedia	3	7	14
6) avalikud struktuurid (parteid, ametiühingud)	4	5	20
7) Muud huvirühmad	1	4	4

Siserühmade hulka kuuluvad: nõukogu, Sberbanki juhid, Sberbanki töötajad, Vene Föderatsiooni rahandusministeerium, välisinvestorid

Välisrühmade hulka kuuluvad: Majanduspartnerid, avalikud struktuurid, meedia.

Tabelist nähtub, et panga tegevust mõjutavad peamised rühmad on Vene Föderatsiooni rahandusministeerium, Venemaa Pank, Sberbanki nõukogu ja panga juhid.

Välisinvestoritel, äriühingu juriidilistest isikutest aktsionäridel ja juriidilistest isikutest äriühingu partneritel on ebaolulisem mõju.

Bibliograafia:

1) Ansoff I. Strateegiline juhtimine. M.: Majandus, 2007.

2) Berezhnaya O. V., Pangastrateegiate kujundamine SWOT-analüüsi põhjal, 2008, Monograafia.

3) Goldstein G. Ya. Strateegiline juhtimine. Taganrog: TRTU, 2007.

4) Grant Robert Modern strateegiline analüüs, Contemporary Strategy Analysis, seeria: Classics MBA, Kirjastaja: Peter, 2008, 560 lk

5) Ilõšev A. M., Ilõševa N. N., Selevich T. S. Strateegiline konkurentsianalüüs Venemaa transitiivses majanduses Kirjastus: Finance and Statistics, Infra-M, 2010, 488 lk.

6) Plaskova N. S. Strateegiline ja jooksev majandusanalüüs Sari: MBA täiskursus, Kirjastus: Eksmo, 2007, 656 lk.

7) Thompson Jr. Arthur A. ja Strickland III A. J., Strateegiline juhtimine. Analüüsi mõisted ja olukorrad, strateegiline juhtimine. Mõisted ja juhtumid, Kirjastus: Williams, 2007, 928 lk.

8) Uchitel Yu. G., Uchitel M. Yu. SWOT-analüüs ja süntees – organisatsiooni strateegia kujundamise alus, Väljaandja: Librocom, 2010, 328 lk.

9) Fleischer K., Bensoussan B. Strateegiline ja konkurentsianalüüs. Konkurentsianalüüsi meetodid ja vahendid ettevõtluses, Kirjastaja: Binom. Teadmiste labor, 2009, 544 lk.

10) Khorin A. N., Kerimov V. E., Strateegiline analüüs, Sari: Majanduskõrgharidus, Kirjastus: Eksmo, 2009, 448 lk

11) http://www.swot-analysis.ru/

12) http://www.swot-analysis.ru/

13) www.rayter.com, 2009, nr 6. //Rahvusvaheline elektrooniline ajakiri

14) http://www.cfin.ru/ //Ettevõtte rahandus

15) http://www.iteam.ru/

16) http://www.aup.ru/

17) http://www.ecsocman.edu.ru //Föderaalne haridusportaal "Majandus. Sotsioloogia. Juhtimine"

18) www.econ.msu.ru

19) http://www.sbrf.ru/

20) http://www.vvb.sbrf.ru/

21) http://ru.wikipedia.org/

Selgitame välja Vene Föderatsiooni Julgeolekunõukogu tugevad ja nõrgad küljed ning selle lähikeskkonnast (väliskeskkonnast) lähtuvad võimalused ja ohud.

Sberbanki SWOT-analüüsi maatriks

	Nõrkused
S1 – Klienditeenindus: massklienditeeninduse kogemus, lai kliendibaas. S2 – Personal: kõrge professionaalne tase töötajad.	W1 – pangateenuste konservatiivsus ja bürokraatia W2 – Organisatsiooni struktuur: mastaap, tülikas struktuur. Suutmatus teha filiaalides operatiivseid otsuseid. W3 – Personalipoliitika: personali voolavus madalamatel ametikohtadel (sh OPERA)
Võimalused
O1 – Laen eraisikutele: tarbimislaenu turu laienemine. O2 – Laenud juriidilistele isikutele, investeeringud: ettevõtete investeerimisaktiivsuse kasv. O3 – väärtpaberiturg: väljavaated laieneval väärtpaberiturul töötamiseks.	T1 – Regionaalpangad: regionaalpankade arendamine. T2 – riskantsus: kõrged kasvumäärad mitte ainult laenumahtudes, vaid ka nende operatsioonide riskantsuses. T3 – Majanduskriis: selle negatiivne mõju Venemaa majandusele.

Hindame analüüsiparameetrite olulisust.

Parameeter S2. Vene Föderatsiooni pangandusturu arenguga suureneb professionaalsuse tähtsus, mis puudutab kõiki panga tegevusvaldkondi, sealhulgas laenuandmist ja tegevust väärtpaberiturul.

Parameeter W1. Süsteemi konservatiivsus ja pangateenuste bürokratiseeritus on praegu suhteliselt väikese mõjuga. Selle põhjuseks on Sberbanki selge juhtimine, tema autoriteet elanikkonna seas. Kuid tulevikus ja tulevikus võib see parameeter oluliselt vähendada panga konkurentsivõimet konkurentide arengu tõttu, kelle töö on vähem allutatud rangele süsteemile. Parameeter W2. Panga organisatsiooniline struktuur aja jooksul ainult kasvab, mis toob kaasa keerukama sisemise interaktsiooni süsteemis ja mobiilsuse vähenemise.

Parameeter W3. Töötajate voolavus võib aja jooksul kaasa tuua tööjõupuuduse

Parameeter O1. Laenuandmine on üks pangandustegevuse põhiliike; tarbijalaenu, sealhulgas hüpoteeklaenude turu laienemine elanikkonna finantskindluse suhtelise suurenemise taustal toob kaasa tulusa tegevuse võimaluste suurenemise sellel turul.

O2 parameeter. Ettevõtetele investeerimislaenu andmine avab selle tingimusi arvestades avaraid võimalusi peamiselt tulevikus.

Parameeter O3. Panga tegevuse jaoks on tulevikus eriti oluline arenev väärtpaberiturg.

Parameeter T2. Elanikkonnale pikaajaline suur laenumaht ebastabiilses sise- ja välispoliitilises ja majanduslikus olukorras põhjustab laenuandmise riskantsuse tõusu.

Varem välja töötatud SWOT-maatriksil põhinevate strateegiate kujundamine toimub järgmiselt.

Varem loodud SWOT-maatriksi põhjal kavandame nelja tüüpi strateegiaid:

SO-tüüpi strateegiad – tugevus-võimalus.

ST-tüüpi strateegiad - jõud-ähvardus.

WO tüüpi strateegiad – nõrkused-võimalused.

WT tüüpi strateegiad – nõrkused-ohud.

Tabelis 2 on välja töötatud strateegiad, millest igaühe puhul on näidatud strateegia koostamise aluseks olevate parameetrite lühendatud vorm. Sel juhul kasutati meie arvates kõige olulisemaid tegureid.

Tabel 2. SWOT analüüsi andmete põhjal välja töötatud strateegiad

strateegiad nagu SO	strateegiad nagu WO
SO1: S1 S2 O1 O2 – eraisikute ja äriklientidega töötamise laiendamine, uuenduslike lahenduste juurutamine selles valdkondades, keskendudes globaalsele kogemusele selles sektoris. SO2: S2 S3 O2 O3 – Väärtpaberituru tehingute mahu suurendamine, investeerimisprojektide arendamine ja elluviimine. Töötajate professionaalsus tagab nende valdkondade arengu väljavaated ja tulemuslikkuse.	WO1: W2 O1 O2 – Kohaliku otsustusvabaduse suurendamine eraisikutele laenu andmisel. isikud, üksikettevõtjad, väikeettevõtted. Sel eesmärgil on soovitatav kasutada Sberbanki teabebaas WO2: W1 W3 – Kassiiridele esitatavate nõuete vähendamine, karjääri kasvuvõimaluste pakkumine, eelkõige keskpangas töötamisel.
Sellised strateegiad nagu ST	WT tüüpi strateegiad
ST1: S1 S2 T1 T2 – operatsioonide riski vähendamine ulatusliku kasutamisega infobaasi klientide kohta, samuti töötajate kogemusi finantsvaldkonna eksperthinnangute tegemisel klientide tingimused. Professionaalsus ja töökogemus aitavad vähendada võimalike majanduskriiside negatiivset mõju. Soovitav on keskenduda siseturule ja arendada riigi majandust sõltumata välismõjudest ST2: S1 S3 T1 – Peamiste eeliste kasutamine regionaalsete konkurentidega võrreldes: töökogemus ja kõrge maine.	WT1: W1 W2 T2 – süsteemi täiustamine juhtimine, selle dünaamilisus ja paindlikkus, säilitades samal ajal võimaluse vähendada riske läbi suuremahuliste ressursside WT2: W3 T1 – Palkade tõstmise ja sotsiaalkindlustuse parandamise kaudu, meelitades professionaalne personal.

2.2 Vene Föderatsiooni Sberbanki SWOT-analüüs

Täielik strateegiline analüüs on saadaval ainult väga suurtele ettevõtetele. Kuid dünaamiliselt muutuvas keskkonnas, isegi suhteliselt väikeste ettevõtete jaoks, ei piisa ainult juhi intuitsioonist edukaks turul tegutsemiseks. See määrab vajaduse piiratud, “odavamate” võimaluste järele sellistes ettevõtetes strateegiate väljatöötamiseks. Kuid isegi suurettevõtete puhul on „väga sageli eesmärkide ja strateegiate valiku kvantitatiivse põhjendamise kulud palju suuremad kui nende eeliste mõju, võrreldes lihtsamate „kvalitatiivsete” meetoditega” (E. Deming).

Kaasaegses äripraktikas on SWOT-analüüs ehk üks tuntumaid ja levinumaid kvalitatiivseid meetodeid strateegilise analüüsi läbiviimiseks.

Selle meetodi atraktiivsus ja populaarsus on seotud ühelt poolt selle lihtsuse, mitmekülgsuse ja ligipääsetavusega ning teisalt võimalusega saada terviklik ülevaade ettevõttest ja selle ärikeskkonnast.

SWOT on ingliskeelsete sõnade algustähtede lühend:

Tugevused - tugevused;

Nõrkused - nõrkused;

Võimalused – võimalused;

Ähvardused – ähvardused.

Seega on SWOT-analüüs ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, samuti selle lähikeskkonnast (väliskeskkonnast) lähtuvate võimaluste ja ohtude väljaselgitamine.

Tugevus - tugevus: ettevõtte sisemine omadus, mis eristab seda ettevõtet konkurentidest.

Nõrkus – nõrkus: ettevõtte sisemine omadus, mis tundub konkurendi suhtes nõrk (alaarenenud) ja mida ettevõttel on jõudu parandada.

Võimalus – võimalus: ettevõtte väliskeskkonna (s.o turu) tunnus, mis annab kõigile antud turul osalejatele võimaluse oma äri laiendada.

Oht - oht: ettevõtte väliskeskkonna (st turu) tunnus, mis vähendab turu atraktiivsust kõigi osalejate jaoks.

Nende tegurite järjepideva arvestamise põhjal tehakse otsuseid ettevõtte eesmärkide ja strateegiate (ettevõtte, toote, ressursi, funktsionaalsuse, juhtimisalase) kohandamiseks, mis omakorda määravad tegevuse korraldamise põhipunktid.

SWOT-analüüsi eesmärk on sõnastada ettevõtte arengu põhisuunad läbi olemasoleva info süstematiseerimise ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede ning võimalike võimaluste ja ohtude kohta.

SWOT-analüüsi eesmärgid:

1. Tehke kindlaks tugevad ja nõrgad küljed võrreldes konkurentidega;

2. Tuvastada võimalused ja ohud väliskeskkonnas;

3. Seo tugevad ja nõrgad küljed võimaluste ja ohtudega;

4. Sõnastage ettevõtte arengustrateegia.

SWOT-analüüsi läbiviimise protseduur taandub üldiselt maatriksi täitmisele, mis kajastab ja seejärel võrdleb ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, samuti turuvõimalusi ja ohte. See võrdlus võimaldab selgelt määratleda, milliseid samme saab ettevõtte arendamiseks ette võtta ja millistele probleemidele tuleb erilist tähelepanu pöörata.

See maatriks pakub ettevõtete juhtidele struktureeritud teabevälja, milles nad saavad strateegiliselt navigeerida ja otsuseid teha.

SWOT-analüüsi maatriks on mugav tööriist keskkonna ja ettevõtte strateegiliste omaduste struktuurseks kirjeldamiseks. Maatriksi koostamisel kasutati nn “dihhotoomset protseduuri”, mida kasutatakse paljudes teadmiste valdkondades (filosoofia, matemaatika, botaanika, sotsioonika, informaatika jne). Siis on maatriksi elementideks “dihhotoomsed paarid” (üksteist välistavate tunnuste paarid), mis võimaldab vähendada keskkonna ja süsteemi vastasmõju entroopiat, kirjeldades olukorda “suure joonega”.

Strateegilise analüüsi maatriksi koostamise metoodika seisneb selles, et kõigepealt jagatakse kogu maailm kaheks osaks - väliskeskkond ja sisemine (ettevõte ise) ning seejärel jagatakse sündmused kõigis neis osades soodsateks ja ebasoodsateks. :

väline-sisemine;

tugevus-nõrkus;

võimalused-ohud.

SWOT-analüüsi maatriksi üldvaade on näidatud joonisel 2.

Joonis 2. SWOT-analüüsi maatriks

Selgitame välja Vene Föderatsiooni Julgeolekunõukogu tugevad ja nõrgad küljed ning selle lähikeskkonnast (väliskeskkonnast) lähtuvad võimalused ja ohud.

Vene Föderatsiooni Sberbanki SWOT-analüüs:

Nõrkused

S1 – Klienditeenindus: massklienditeeninduse kogemus, lai kliendibaas.

S2 – Personal: kõrge professionaalne tase

töötajad, hästi arenenud ettevõttekultuur.

W1 – Juhtimine: süsteemi ja juhtimise konservatiivsus, kõrge bürokratiseerituse tase.

W2 – Organisatsiooni struktuur: ulatus, tülikas struktuur. Suutmatus teha filiaalides operatiivseid otsuseid.

W3 – Personalipoliitika: kaadri voolavus madalamatel ametikohtadel.

Võimalused

O1 - Laen eraisikutele: tarbimislaenu turu laienemine.

O2 - Laenud juriidilistele isikutele, investeeringud: ettevõtete investeerimisaktiivsuse kasv.

O3 – RCB: väljavaated töötada laieneva RCB kallal.

T1 - Regionaalpangad: regionaalpankade arendamine.

T2 – riskantsus: kõrged kasvumäärad mitte ainult laenumahtudes, vaid ka nende operatsioonide riskantsuses.

T3 – Majanduskriis: selle negatiivne mõju Venemaa majandusele.

Hindame analüüsiparameetrite olulisust.

Parameeter S2. Vene Föderatsiooni pangandusturu arenguga suureneb professionaalsuse tähtsus, mis puudutab kõiki panga tegevusvaldkondi, sealhulgas laenuandmist ja tegevust väärtpaberiturul.

Parameeter W2. Panga organisatsiooniline struktuur aja jooksul ainult kasvab, mis toob kaasa keerukama sisemise interaktsiooni süsteemis ja mobiilsuse vähenemise.

Parameeter W3. Töötajate voolavus võib aja jooksul kaasa tuua tööjõupuuduse

O2 parameeter. Ettevõtetele investeerimislaenu andmine avab selle tingimusi arvestades avaraid võimalusi peamiselt tulevikus.

Parameeter O3. Panga tegevuse jaoks on tulevikus eriti oluline arenev väärtpaberiturg.

Parameeter T2. Elanikkonnale pikaajaline suur laenumaht ebastabiilses sise- ja välispoliitilises ja majanduslikus olukorras põhjustab laenuandmise riskantsuse tõusu.

Venemaa Sberbank of Russia OJSC Krasnoufimsky filiaali nr 1774 juhataja kaotatud tööaja analüüs ja soovituste väljatöötamine tööaja tõhusaks kasutamiseks

Venemaa Sberbank on Venemaa Föderatsiooni ja SRÜ suurim pank. Tema varad moodustavad enam kui veerandi riigi pangandussüsteemist (27%) ja tema osa pangakapitalis on 26% (1. jaanuar 2011). Asutati aastal 1841...

OAO Gazpromi strateegilise juhtimise analüüs

Sisekeskkonna tegurite hulka kuuluvad: eesmärgid, eesmärgid, tehnoloogia, struktuur ja personal. Sisekeskkonna uuringus vaadeldakse järgmisi funktsionaalseid valdkondi: personal, organisatsiooni struktuur...

Venemaa Sberbank asutati aastal 1841. Asutaja on Nikolai I. Sberbank on kommertspank, rahvusvaheline finantskontsern, Venemaa vanim ja suurim pank ning üks Euroopa suurimaid...

Hermeneutiline lähenemine ja selle kasutamine juhtimises

Panga sisekontrollisüsteem on kombinatsioon sisekontrolliorganite süsteemist ja sisekontrolli valdkondadest. Panga põhikirja kohaselt teostatakse sisekontrolli pangas vastavalt volitustele...

LLC "Gazprom" juhtimisobjektina. Soovituste väljatöötamine olemasoleva juhtimisstruktuuri täiustamiseks

Ärijuhtimissüsteemi kujundamine (hosteli korraldamise näitel)

Porteri mudel on metoodika majandusharude analüüsimiseks ja äristrateegia väljatöötamiseks. Porter nimetab neid jõude "mikrokeskkonnaks", erinevalt paljudest teguritest, mis sisalduvad mõistes "makrokeskkond". Makrokeskkond koosneb nendest jõududest...

Sberbanki töötajate tõhususe parandamise viisid

Venemaa Sberbanki Põhja-Kaukaasia pank on piirkonna suurim finantsasutus. Venemaa Sberbanki Põhja-Kaukaasia pank on piirkonna suurim finantsasutus...

Ettevõtete eristamise strateegia väljatöötamine (OKTB Kristall OJSC näitel)

SWOT-analüüsi läbiviimiseks toome välja ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed...

Ettevõtte pikaajaliste probleemide lahendamiseks tõhusa juhtimismeeskonna moodustamise strateegia väljatöötamine

Organisatsiooni üldeesmärgid muudetakse selle peamiste funktsionaalsete üksuste strateegilisteks eesmärkideks. Seejärel selgitab organisatsioon välja võimalused nende eesmärkide saavutamiseks ja töötab välja erinevaid võimalusi oma tegevusteks...

Kaasaegsed juhtimismudelid

SWOT on strateegilise planeerimise analüüsimeetod, mis seisneb tegurite ja nähtuste jagamises nelja kategooriasse: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud. Kalina A. V., Koneva M. I., Jaštšenko V. A...

Motivatsiooni juhtimine organisatsioonis Venemaa Sberbanki filiaali nr 8606 näitel Rjazani piirkonnas

2.1 Sberbank of Russia omadused OJSC Sberbank of Russia Open Joint Stock Company on Venemaa Föderatsiooni ja SRÜ suurim pank. Selle varad moodustavad enam kui veerandi riigi pangandussüsteemist (27%)...

Personalijuhtimine kriisi ajal

SBERBANKi kogemus on näidanud, et uute pankade loomine või vanade arendamine toob kaasa kolme spetsialistide vanuserühma kujunemise personalistruktuuris, mis tingib vajaduse luua neile spetsiaalsed personalijuhtimise meetodid...

Organisatsiooni personalijuhtimine

Vaatleme SNW analüüsi abil personalijuhtimise probleeme ettevõttes. SNW analüüsis hinnatakse ettevõtte sisekeskkonna seisukorda mitmel viisil. Iga positsioon saab ühe kolmest hinnangust: 1. Tugevus; 2...

Riskijuhtimine organisatsioonis

Analüüsime Venemaa Föderatsiooni Sberbanki Siberi Panga keskkontori nr 139 laenuportfelli dünaamikat uuritaval perioodil, kasutades tabelit 2...

Sisu
SISSEJUHATUS 3
Peatükk 1.5
1.1.Vene majanduse pangandussektor 5
1.2.OJSC “Sberbank of Russia” 9
2. peatükk. 14
2.1.SWOT-analüüsi meetod: selle eelised ja puudused 14
2.2. Venemaa Sberbanki OJSC SWOT-analüüs 17
Järeldus 21
Kasutatud ressursside loetelu 22

SISSEJUHATUS

Sberbank on täna kaasaegne universaalpank, mis pakub laia valikut teenuseid kõikidele kliendirühmadele ning osaleb aktiivselt riigi sotsiaalses ja majanduselus.
Venemaa Sberbanki ajalugu sai alguse 170 aastat tagasi, 19. sajandil. Ligi kahe sajandi jooksul on pank omandanud riigi suurima finantsasutuse staatuse.
Tänapäeval peetakse selle filiaalide võrgustikku ainulaadseks - sellel on üle 20 tuhande filiaali ja filiaali kogu Venemaal, Kasahstanis, Ukrainas, Valgevenes, Saksamaal ja Indias. Hiinas on registreeritud esindus.
Teema aktuaalsus seisneb selles, et ettevõtete kaasaegset välis- ja sisekeskkonda iseloomustab äärmiselt suur keerukus, dünaamilisus ja ebakindlus. Juhtkond peab alati olema kursis vähimategi muutustega turul või sisekeskkonnas ning suutma õigesti reageerida, kohandada või võtta kasutusele uue juhtimisstrateegia.
Sberbanki jaoks võimaldab arengustrateegia rakendamine pärast kõigi väliste ja sisemiste tegurite analüüsimist tugevdada oma positsiooni Venemaa pangateenuste turul ning saavutada finants- ja tegevusnäitajad, mis vastavad kvaliteetsete universaalsete globaalsete finantsasutuste tasemele.
Uuringu objektiks on Venemaa Sberbank OJSC. Panga tegevuse põhisubjekt ja eesmärk on rahaliste vahendite kaasamine füüsilistelt ja juriidilistelt isikutelt, krediidi-, arveldus- ja muude pangatoimingute ning tehingute tegemine füüsiliste ja juriidiliste isikutega kasumi teenimiseks.
Uurimuse teemaks on strateegilise analüüsi meetodite kasutamise mehhanism.
Selle töö eesmärk: analüüsida Sberbank of Russia OJSC tegevust.
Selle eesmärgi saavutamiseks on sõnastatud järgmised ülesanded:
- analüüsida organisatsiooni sise- ja väliskeskkonda;
- analüüsida ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi;
- teha kindlaks ettevõtte ohud ja võimalused;
- selgitada välja peamised lahendamist vajavad probleemid;
Uurimismeetodiks on SWOT-analüüs, mis on vajalik tingimus töös püstitatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.
Kaasaegses äripraktikas on SWOT-analüüs ehk üks tuntumaid ja levinumaid kvalitatiivseid meetodeid strateegilise analüüsi läbiviimiseks.
Selle meetodi atraktiivsus ja populaarsus on seotud ühelt poolt selle lihtsuse, mitmekülgsuse ja ligipääsetavusega ning teisalt võimalusega saada terviklik ülevaade ettevõttest ja selle ärikeskkonnast. Seetõttu kasutan selles kursusetöös SWOT-analüüsi Venemaa Sberbanki OJSC uurimiseks.

1. peatükk.

Pangandussektor kui üks finantssüsteemi põhikomponente on loodud täitma eesmärke, mis on sarnased finantsturu kui terviku jaoks seatud eesmärkidega, nimelt:
1) tagada kodumaiste säästude muutmine madalaimate tehingukuludega investeeringuteks;
2) soodustada tõhusat ressursside jaotamist;
3) näeb ette mehhanismid riigi põhiliste sotsiaalsete funktsioonide täitmiseks;
4) tagada finantssuveräänsuse tugevnemine.
Pangandussüsteemi ja kogu majanduse konkurentsivõime sõltub süsteemi võimest pakkuda kvaliteetseid ja taskukohaseid finantsvahendusteenuseid kõigile Venemaa majandusagentidele alates suurtest ja keskmise suurusega ettevõtetest kuni väikeettevõtete ja eraisikuteni. Pangandussektori olulisemad teenused on seotud just ressursside ümberkujundamisega.
Pangandussektor suudab tõhusalt aidata riiki põhiliste sotsiaalsete funktsioonide elluviimisel:
– eluaseme taskukohasuse suurendamine kodanikele hüpoteeklaenumehhanismide, finantsinstrumentide kasutamise kaudu eluasemeturu kui terviku arengu stimuleerimiseks;
- võimaluste loomine elukvaliteedi parandamiseks tarbimislaenu kasutades;
– kodanikele võimaluste loomine oma ametialase väärtuse tõstmiseks läbi õppelaenu kasutamise;
– kodanike vastutuse suurendamine oma heaolu eest läbi isiklike säästude moodustamise.
Finantsteenuste kättesaadavuse suurendamine suurendab ühiskonna vertikaalset mobiilsust, kiirendab eliidi uuenemist ja aitab kaasa inimkapitali arengule.
Pangandussektori praegune mudel ja ulatus
2007. aasta alguses moodustasid pangavarad umbes 85% Venemaa finantsasutuste varadest, mis võimaldab nimetada pangandussüsteemi olemasoleva finantsturu tuumaks. Pangandussektori mastaap on viimastel aastatel oluliselt kasvanud.
2007. aastal kasvasid pangandussüsteemi varad 44,1% (2006. aastal - 41,1%, 2005. aastal - 36,6%), ulatudes 20 125 miljardi rublani. Krediidiasutuste varade suhe SKPsse kasvas aastaga 9 protsendipunkti ja jõudis 2007. aasta lõpuks 61,4%-ni. 2006. aastal oli selle näitaja kasv 7,3 protsendipunkti.
Samal ajal kuulus Financial Timesi 2008. aastal koostatud suurima kapitalisatsiooniga ettevõtete nimekirja (500 FT) vaid kaks Venemaa panka (VTB ja Sberbank). Võrdluseks: Hispaaniat, mis erinevalt Venemaast ei kuulu maailma kümne suurima majanduse hulka, esindab 3 panka. Maailmamajandus on finants- ja mittefinantssektori võimsate ettevõtete tegevusvaldkond, kuid seni pole isegi suurimad Venemaa pangad saavutanud globaalset konkurentsivõimet. Suurimad Venemaa ettevõtted, mis on juba muutunud riikidevahelisteks, on sunnitud teenuste saamiseks pöörduma välismaiste finantsorganisatsioonide poole, kuna Venemaa pangad ei suuda nendele ettevõtetele vajalikke finantsressursse kaasata ega pakkuda.
Venemaa pangandussektor jääb absoluutarvudes endiselt oluliselt alla maailma juhtivatele majandustele.
Riigi pangandussüsteemi käsitlemisel tuleks arvesse võtta selle koosseisu heterogeensust. Reeglina jagunevad krediidiorganisatsioonid mitmeks rühmaks, olenevalt tegevuse geograafiast ja omanditüübist. Pangandusturu praegust struktuuri iseloomustab pankade domineerimine, mida kontrollivad otse föderaal- või piirkondlikud ametiasutused (Sberbank, VTB, Rosselkhozbank) või riigiettevõtete kaudu (Gazprombank, Transcreditbank). Mitmeid pangandusturu segmente iseloomustab Venemaa Sberbanki turgu valitsev seisund. See moodustab ligikaudu kolmandiku maksete turust, 45% eraisikute hoiuste turust ja ligikaudu 30% tarbijalaenude turust. Riigipangad tervikuna moodustasid 2007. aasta 1. jaanuari seisuga ca 37,8% varadest ning 2007. aasta lõpuks kasvas nende osakaal meie hinnangul 45%-ni.
Pangandussektori arengu regionaalsed aspektid
Pangandussüsteemi regionaalne areng on üsna ebaühtlane. Võitlus ressursside ja klientide pärast käib vähestes olulistes linnades ja piirkondades. Ülejäänud riik saab hakkama minimaalse lihtsate, peamiselt arveldusteenustega, pangateenustega. Kui te ei võta arvesse makseid eluaseme ja kommunaalteenuste eest, selgub, et enamik venelasi ei kasuta pangateenuseid üldse. Pangahoiuseid omab vaid 25% venelastest, laenu kasutas veidi üle kolmandiku elanikkonnast. See on osaliselt tingitud pangateenuste füüsilisest ligipääsmatusest, osaliselt teabe puudumisest teenuste kohta või üldisest usalduse puudumisest finantssüsteemi vastu.
2008. aasta 1. veebruari seisuga oli 3475 krediidiasutuste filiaali, millest 808 olid Sberbanki filiaalid. Kui majanduslikult arenenud piirkondades ja suuremates linnades on pangateenused kättesaadavad, siis paljudes vähem edukates piirkondades on pankade filiaalide ja peakontorite arv väga väike. Võrreldes USA-ga on Venemaal panku 8 korda vähem ja filiaale ligi 25 korda vähem. Venemaal on pankade arv 100 tuhande elaniku kohta 1,5 korda väiksem kui EL-i riikides. Venemaal on 2 pangakontorit 100 tuhande elaniku kohta, EL-is ulatub see tase 46-ni.
Riigi kõigi piirkondade pangandussüsteemi esindavad kolm komponenti: piirkonna sõltumatud pangad, mitteresidentidest pankade filiaalid, peamiselt Moskva, ja Sberbank. Hoolimata oma kontorivõrgu viimaste aastate ümberkorraldamisest, hoiab Sberbank endiselt filiaale kaugemates piirkondades, sealhulgas nendes, kus ühel või teisel põhjusel teisi panku pole. Oluliste pangateenuste pakkujatena võib pidada ka teisi riigipanku. Pangateenuste kättesaadavuse suurendamisse panustavad ka Rosselkhozbank ja VTB24, rakendades laenuprogramme põllumajandusettevõtetele ja väikeettevõtetele. Üldiselt moodustavad riigile kuuluvad pangad umbes poole jaepanganduse turust.

Tüüp	Avalik-õiguslik korporatsioon
Litsents	nr 1481 alates 30.08.2010
CER-is osalemine	nr 417 11. jaanuaril 2005. a
Vahetusloetelu	RTS: SBER, MICEX: SBER
Tegevus	Igat liiki pangandustegevus
Moto	"Alati lähedal"
Asutamise aasta	1991
Endised nimed	Vene Föderatsiooni aktsiaselts hoiupank (OJSC)
Asukoht	Venemaa Moskva
Võtmeisikud	Saksa Gref (President ja juhatuse esimees) Sergei Ignatjev (nõukogu esimees)
Põhikapital	- 87 742 miljonit rubla. (2011, IFRS)
Omakapital	^ 1268 miljardit rubla (2011, IFRS)
Varad	^ 10 835,1 miljardit rubla (2011, IFRS)
Netokasum	^ 315,9 miljardit rubla (2011, IFRS)
Töötajate arv	^ 266 187 inimest (2011, IFRS)
Ema Selts	Venemaa Pank
Audiitor	Ernst & Young
Allikad andmeid panga kohta	Finantsaruanded vastavalt IFRS-ile
Veebileht	sberbank.ru

Sberbank of Russia 1 on Venemaa kommertspank, üks suurimaid panku Venemaal ja Ida-Euroopas. Täisnimi - avatud aktsiaselts "Venemaa Sberbank". Lisaks kasutatakse äripraktikas, sealhulgas sisedokumentides ja vormides, sageli lühendit SB RF (OSB - Sberbanki filiaal, GOSB - Sberbanki peakontor, VSP - Sberbanki sisemine struktuuriüksus, OPRU - Sberbanki operatiivjuhtimine) .
Venemaa Sberbank on universaalne pank, mis pakub laia valikut pangateenuseid. Venemaa Sberbanki osatähtsus erahoiuste turul oli 2009. aasta 1. juuni seisuga 50,5% ning tema laenuportfell moodustas enam kui 30% kõigist riigis väljastatud laenudest.
2010. aasta alguses oli Sberbanki bränd ajakirja The Banker ja Brand Finance andmetel kõige väärtuslikumate pangabrändide edetabelis 15. kohal ja selle väärtus on ligikaudu 11,7 miljardit dollarit.
Venemaa Sberbanki keskkontor asub Moskvas.
Omanikud ja juhtkond
Vene Föderatsiooni Keskpangale kuulub 60,25% hääleõiguslikest aktsiatest ja 57,58% panga põhikapitalist. Venemaa Sberbanki ülejäänud aktsionärid on üle 273 tuhande juriidilise ja füüsilise isiku. Eraisikute osakaal panga põhikapitalis on ligikaudu 9% ja välisinvestorite osakaal üle 24%.
Alates 1996. aastast on Venemaa Sberbank of Russia aktsiatega kauplemine toimunud Venemaa MICEXi ja RTS-i börsidel. 2007. aasta märtsis korraldas pank täiendava lihtaktsiate emissiooni, mille tulemusena suurenes põhikapital 12% ja suurendati 230,2 miljardit rubla. Sberbanki aktsiate keskmine päevane kauplemismaht on 40% MICEXi kauplemismahust.
Sberbanki juhtorganid on: aktsionäride üldkoosolek, nõukogu, panga juhatus. Juhatust juhib Panga president ja juhatuse esimees. Alates 2007. aasta novembrist on sellel ametikohal German Gref.
Venemaa Sberbanki juhatuse esimees
Žihharev Pavel Ivanovitš (märts 1991 - märts 1993)
Jašin Oleg Vladimirovitš (märts 1993 - jaanuar 1996)
Kazmin Andrei Iljitš (jaanuar 1996 - oktoober 2007)
Gref German Oskarovich (alates oktoobrist 2007)
Tegevus
Pangal on 30. augusti 2010. a pangatoimingute üldluba nr 1481.
Panga kontorivõrku kuulus 2011. aasta 1. aprilli seisuga 17 territoriaalset panka ja 19 292 filiaali kogu Venemaal. Venemaa Sberbanki tütarpangad tegutsevad Kasahstanis, Ukrainas, Valgevenes ja Saksamaal. 2010. aasta juunis sai Sberbank Hiina pangandusregulatsiooni komisjonilt loa avada esindus Pekingis ning 2010. aasta septembris registreeris Venemaa Pank Indias Sberbank of Russia OJSC filiaali.
Pangal on tütarettevõte Sberbank Capital LLC, mis tegeleb pangale panditud varade taastamise ja haldamisega.
Aastatel 1993–2010 osales Sberbank Venemaa maksesüsteemi SBERCARD väljatöötamises. Alates 2010. aastast on pank osalenud universaalse elektroonilise kaardi loomise projektis, olles üks projekti operaatori OJSC UEK asutajatest.
3. veebruaril 2012 teatas Sberbank, et loob Troika Dialogi riskikapitali divisjonil põhineva riskifondi – Troika Ventures, mille strateegia on investeerida kõrgtehnoloogilistesse ettevõtetesse ja projektidesse. Esialgne investeering on 100 miljonit dollarit.
Venemaa Sberbanki territoriaalsed pangad:
Baikali pank - Transbaikali territoorium, Irkutski piirkond, Burjaatia Vabariik;
Volga-Vjatka pank - Nižni Novgorodi oblast, Vladimiri oblast, Kirovi oblast, Mordva Vabariik, Mari El, Tšuvaši Vabariik, Tatarstani Vabariik;
Ida-Siberi pank - Krasnojarski territoorium, Tyva Vabariik, Hakassia Vabariik;
Kaug-Ida pank - Habarovski territoorium, Amuuri piirkond, Primorski territoorium, Sahhalini piirkond, juudi autonoomne piirkond;
Lääne-Siberi pank - Tjumeni piirkond, Hantõ-Mansi autonoomne ringkond - Yugra, Jamalo-Neenetsi autonoomne ringkond, Omski oblast;
Lääne-Uurali kallas – Permi territoorium, Komi Vabariik, Udmurdi Vabariik;
Moskva pank – Moskva (alates 02.11.2009)
Volga pank - Samara oblast, Uljanovski oblast, Orenburgi oblast, Saratovi oblast, Volgogradi oblast, Astrahani oblast, Penza oblast;
Põhjakallas - Jaroslavli oblast, Kostroma oblast, Ivanovo oblast, Vologda oblast, Arhangelski oblast, Neenetsi autonoomne oblast;
Kirdepank – Magadani piirkond, Kamtšatka territoorium, Tšukotka autonoomne ringkond, Sahha Vabariik (Jakuutia);
Loodekallas - Peterburi, Leningradi oblast, Murmanski oblast, Kaliningradi oblast, Pihkva oblast, Novgorodi oblast, Karjala Vabariik;
Põhja-Kaukaasia pank – Stavropoli territoorium, Inguššia Vabariik, Põhja-Osseetia Vabariik – Alaania, Kabardi-Balkari Vabariik, Dagestani Vabariik, Karatšai-Tšerkessi Vabariik, Kalmõkkia Vabariik, Tšetšeenia Vabariik;
Siberi pank - Novosibirski oblast, Tomski oblast, Kemerovo oblast, Altai territoorium, Altai Vabariik;
Venemaa keskpank - Moskva oblast, Tveri oblast, Kaluga oblast, Brjanski oblast, Smolenski oblast, Tula oblast, Rjazani oblast;
Uurali pank - Sverdlovski oblast, Tšeljabinski oblast, Kurgani oblast, Baškortostani Vabariik;
Kesk-Must Maa pank - Voroneži oblast, Orjoli oblast, Lipetski oblast, Kurski oblast, Belgorodi oblast, Tambovi oblast;
Edelarannik – Rostovi oblast, Krasnodari oblast, Adõgea Vabariik.

2. peatükk.

2.1.SWOT analüüsi meetod: selle eelised ja puudused

Kõige olulisem samm tõhusa ettevõtte strateegia väljatöötamisel on strateegiline analüüs, mis peaks andma realistliku hinnangu enda ressurssidele ja võimekusele seoses ettevõtte tegutsemisvälise keskkonna olukorraga (ja vajadustega). Selle analüüsi põhjal peaks võimalike valikute hulgast leidma strateegiate ratsionaalse valiku.
Täielik strateegiline analüüs on saadaval ainult väga suurtele ettevõtetele. Kuid dünaamiliselt muutuvas keskkonnas, isegi suhteliselt väikeste ettevõtete jaoks, ei piisa ainult juhi intuitsioonist edukaks turul tegutsemiseks. See määrab vajaduse piiratud, “odavamate” võimaluste järele sellistes ettevõtetes strateegiate väljatöötamiseks. Kuid isegi suurettevõtete jaoks on "väga sageli eesmärkide ja strateegiate valiku kvantitatiivse põhjendamise kulud palju suuremad kui nende eeliste mõju, võrreldes lihtsamate "kvalitatiivsete" meetoditega. Seetõttu valivad paljud ettevõtted tavapärase strateegilise juhtimise peamise tööriistana “kvalitatiivse” strateegilise analüüsi maatriksi, mida nimetatakse ka SWOT-maatriksiks (ingliskeelsete sõnade algustähtede lühend: Strengths – tugevused; Nõrkused – nõrkused; Võimalused - võimalused; Ohud - ohud).
Praegu kasutatakse SWOT-analüüsi üsna laialdaselt erinevates majandus- ja juhtimisvaldkondades. Selle mitmekülgsus võimaldab seda kasutada erinevatel tasanditel ja erinevate objektide jaoks: toodete, ettevõtete, konkurentide, linnade, piirkondade jne analüüsimine. Seda meetodit juhtimisuuringu (juhtimisanalüüsi) vahendina saab kasutada igas ettevõttes, et vältida selle sattumist kriisiolukorda.
SWOT-analüüsi meetodi tugevused:
1. Meetod on rakendatav paljudes majanduse ja juhtimise valdkondades.
2. Seda saab kohandada mis tahes tasemel õpitava objektiga
3. Analüüsitavate elementide vaba valik sõltuvalt eesmärkidest.
4. Saab kasutada nii organisatsiooni tegevuse operatiivjuhtimiseks kui ka strateegiliseks planeerimiseks.

Tuvastatakse järgmised meetodi puudused:
1. Analüüsiobjekti valik - analüüsi läbiviimisel kalduvad hinnangud sageli hindamisainest kõrvale. Näiteks ettevõtte konkurentsivõime hindamisel võetakse arvesse toote konkurentsivõime tegureid. Sellise kõrvalekalde tulemuseks on tavaliselt ebatäpne hinnang.
2. Võimaluste ja ohtude hindamine on vaid teatud tõenäosusega hinnang. Võimalik, et ootusi hinnatakse üle ja ohte alahinnatakse, kuna SWOT-analüüs ei võta võimalikke riske arvesse.
3. Meetod on subjektiivne ning analüüsitulemuste uurimuslik olulisus sõltub analüütiku pädevuse ja professionaalsuse tasemest.
4. Meetodi rakendamiseks on vaja kaasata suuri infohulki, mis nõuab olulisi kulutusi, vastasel juhul hindavad juhid olulisi tegureid, omamata nende kohta usaldusväärset teavet. Kvaliteetse SWOT-analüüsi läbiviimine eeldab küllaltki suure hulga asjaomaste valdkondade spetsialistide kaasamist, mis tõstab ka selle maksumust.
Võime järeldada, et puudujääkide esinemine SWOT-analüüsis eeldab teiste kaasaegsete uurimismeetodite paralleelset kasutamist, mis põhjustab analüüsi maksumuse täiendavat kasvu. Ja siiski, just SWOT-analüüs võimaldab tuvastada ettevõtte olemasolevad või tõenäolised probleemid, töötada välja kriisijuhtimise eesmärkide puu ja sõnastada ettevõtte arengu stsenaarium kavandatud perioodiks, et ennetada või juhtida organisatsiooni. kriisist välja.

2.2. Venemaa Sberbanki OJSC SWOT-analüüs

Tugevused (eelised)

Nõrkused (puudused)

Võimalused

Ähvardused

Tab. 1. Sberbank of Russia OJSC ekspertide kvantitatiivsed hinnangud tugevuste ja nõrkuste kombinatsioonide kohta võimaluste ja ohtudega Kokku

Välised tegurid			Sisemised tegurid
			Tugevused				Nõrgad küljed
			1	2	3	4	1	2	3	4
Ähvardused		1	3	5	3	4	2	3	2	1	23
		2	5	4	1	3	4	2	5	3	27
		3	2	4	3	2	2	5	1	3	22
		4	5	5	5	5	3	2	3	1	29
Võimalused	1		5	5	5	5	2	3	2	3	30
	2		5	4	4	5	1	2	4	4	29
	3		2	1	1	1	1	1	3	3	13
	4		3	4	4	3	2	2	3	3	24
Kokku			30	32	26	28	17	20	23	21	197

Peamised ohud – Uute konkurentide sisenemine turule

Peamised võimalused – elanikkonna reaalsissetulekute kasv, elanike säästud, sh hoiused Sberbankis suurenevad

Peamine tugevus: Sberbank on kuulus riigi suurima pangana, elanikkonna suur usaldus

Peamised nõrkused – operatsioonidest tulenevad riskid

Tab. 2. Venemaa Sberbanki OJSC probleemvaldkond

Välised tegurid		Sisemised tegurid
		Tugevused				Nõrgad küljed
		1	2	3	4	1	2	3	4
Ähvardused	1	2	7	7	2	3	4	1	5
	2	4	1	3	1	3	4	1	1
	3	6	6	7	6	6	4	6	5
	4	2	2	7	2	3	2	1	5
Võimalused	1	5	6	7	1	3	4	1	5
	2	1	2	1	1	1	5	1	5
	3	4	6	7	1	3	4	1	5
	4	2	3	7	1	7	7	7	1

Tabel 3. Ettevõtete probleemide järjestamine tähtsuse järgi

	Probleemipüstituses
1	Kasutades tuleb operatsioonide riski vähendada infobaasi klientide kohta, samuti töötajate kogemusi finantsvaldkonna eksperthinnangute tegemisel klientide tingimused.	56	1
2	Uute konkurentide tekkimine	31	3
3	Personali voolavus (ka madalamatel ametikohtadel) võib aja jooksul kaasa tuua tööjõupuuduse	17	6
4	Organisatsioonilise struktuuri parandamine	21	5
5	Vaja on veelgi arenenumaid tehnoloogiaid, sealhulgas turvatehnoloogiaid (kaardid, klienditeave jne).	22	4
6	Juhtimissüsteemi täiustamine piirkondlikul tasandil	17	6
7	Tulevikus saavad ka suured konkureerivad pangad pakkuda klientidele kvaliteetset ja tõhusat teenust, mis mõnevõrra vähendab selle parameetri tähtsust Sberbanki jaoks ning nõuab muude konkurentsieeliste otsimist ja arendamist.	33	2

Analüüsi järeldused
Sberbanki jaoks on peamised probleemid, millele tasub kõigepealt tähelepanu pöörata:

- Personali voolavus (sh madalamatel ametikohtadel) võib aja jooksul kaasa tuua tööjõupuuduse – lahendus: kassapidajatele esitatavate nõuete vähendamine, karjäärikasvu võimaluste pakkumine; professionaalsete töötajate ligimeelitamine palkade tõstmise ja sotsiaalkindlustuse parandamise kaudu.

Järeldus

Sberbank on täna kaasaegne universaalpank, mis pakub laia valikut teenuseid kõikidele kliendirühmadele ning osaleb aktiivselt riigi sotsiaalses ja majanduselus. Kaasaegses pangandussüsteemis on Sberbankil põhinäitajate osas juhtpositsioon.
Kursusetöö käigus viidi läbi uuring pangandussektorist ja Sberbank of Russia OJSC tegevusest.
Töö käigus läbi viidud SWOT-analüüs, mille eesmärk oli uurida organisatsiooni välis- ja sisekeskkonda, tõi välja:

Samuti selgitati välja peamised probleemid

Kasutatud ressursside loetelu

1 Materjal Wikipediast http://ru.wikipedia.org/wiki/% D0%A1%D0%B1%D0%B5%D1%80%D0%B1% D0%B0%D0%BD%D0%BA_%D0 %A0%D0% BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8#. D0.9B.D0.BE.D0.B3.D0.BE.D1.82. D0.B8.D0.BF_.D0.B8_.D1.81.D0. BC.D0.B5.D0.BD.D0.B0_.D1.84. D0.B8.D1.80.D0.BC.D0.B5.D0.BD. D0.BD.D0.BE.D0.B3.D0.BE_.D1. 81.D1.82.D0.B8.D0.BB.D1.8F

Mitte ainult Venemaa, vaid ka maailma majanduses toimuvad muutused, nagu ülemaailmne suurenenud konkurents, majanduse rahvusvahelistumine, teaduse ja tehnoloogia areng, seavad kaasaegsete organisatsioonide ülesandeks reageerida õigeaegselt, tõhusalt ja kohanduvalt muutustele väliskeskkond, kasutades kogu strateegilise juhtimise vahendite arsenali.

Keskkonnaanalüüs on väga oluline organisatsiooni strateegia ja väga keerulise protsessi väljatöötamiseks, mis eeldab keskkonnas toimuvate protsesside hoolikat jälgimist, tegurite hindamist ning seoste loomist tegurite ning organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede ning võimaluste ja ohtude vahel. eksisteerivad väliskeskkonnas.

Väliskeskkonna analüüs on oluline igas suuruses organisatsioonidele. Ja selles töös analüüsitakse Sberbank of Russia OJSC väliskeskkonda, et teha kindlaks selle tugevad ja nõrgad küljed. Lõppude lõpuks võimaldab ainult nende õppimine tõhusalt reageerida välistele väljakutsetele ja kasutada väliskeskkonna võimalusi.

SWOT-analüüs on strateegilise planeerimise meetod, mis seisneb organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna tegurite tuvastamises ning nende jagamises nelja kategooriasse: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud.

Tugevused (S) ja nõrkused (W) on analüüsiobjekti sisekeskkonna tegurid, see tähendab, mida objekt ise on võimeline mõjutama; võimalused (O) ja ohud (T) on väliskeskkonna tegurid, st need, mis võivad objekti mõjutada väljastpoolt ja mida objekt ei kontrolli.

Venemaa Sberbank of Russia OJSC arenguväljavaadete hindamiseks viime läbi panga SWOT-analüüsi, selgitades välja selle tugevused ja nõrkused ning võimalused ja ohud (vt tabel 1).

Tabel 1 - Sberbank of Russia OJSC SWOT-analüüsi maatriks

Võimud	Nõrkused
1. Massiklienditeeninduse kogemus, lai kliendibaas. 2. Töötajate kõrge professionaalne tase. 3. Investeerimisjärgu krediidireiting, panga kõrge maine. 4. Lai kontorivõrk. 5. Lai valik teenuseid.	1. Vähearenenud, pangateenuste madal kvaliteet. 2. Suuremahuline, tülikas, bürokraatlik organisatsiooniline struktuur. Suutmatus teha filiaalides operatiivseid otsuseid. 3. Personali voolavus madalamatel ametikohtadel. 4. Madal tööviljakuse tase. 5. Ebaefektiivsed ja kulukad riskijuhtimissüsteemid.
Võimalused	Ähvardused
1. Pangateenuste madal levik piirkondades. 2. Mitmetasandilise pangajärelevalve ja -regulatsiooni juurutamine. 3. Suur potentsiaal kaugpangateenuste arendamiseks. 4. “Tühjade kohtade” kaotamine seadusandluses. 5. Liitumine WTOga, ekspordiriskide kindlustusagentuuri (EXIAR) loomine. 6. Elanikkonna heaolu kasv.	1. Ebastabiilsus globaalsetel finantsturgudel. 2. Konkurentsi kasv Venemaa finantsturul.

Tabeli 1 analüüs võimaldab meil kindlaks teha Venemaa Sberbanki OJSC tugevused. Täna on Venemaa Sberbank Venemaa pangandussüsteemi selge liider: tema kliendibaas on märkimisväärne kõigis segmentides, aga ka kontorivõrk. Pank teenindab üksikisikuid ja juriidilisi isikuid, sealhulgas suuri ettevõtteid, väikeseid ja keskmise suurusega ettevõtteid, samuti riigiettevõtteid, Vene Föderatsiooni moodustavaid üksusi ja omavalitsusi. Sberbanki teenuseid kasutab üle 100 miljoni eraisiku (üle 70% Venemaa elanikkonnast) ja umbes 1 miljon ettevõtet (4,5 miljonist Venemaal registreeritud juriidilisest isikust). Venemaa Sberbank pakub pangateenuseid kõigis 83 Venemaa üksuses, millel on ainulaadne filiaalide võrk, mis koosneb 17 territoriaalsest pangast ja millel on üle 18 400 osakonna. Sberbank pakub oma klientidele laia valikut pangateenuseid: hoiused, erinevat tüüpi laenud (tarbimislaenud, autolaenud ja hüpoteegid), pangakaardid, rahaülekanded, pangakindlustus- ja maaklerteenused eraklientidele, samuti hoiused, arveldusteenused , projekti-, kaubandus- ja ekspordifinantseerimine, sularahahaldusteenused äriklientidele.

Vaatamata panga ilmsetele eelistele õnnestus siiski tuvastada organisatsiooni nõrkused, mis nõuavad põhjalikku uurimist, et need võimalikult kiiresti kõrvaldada. Esiteks jääb pank klientide hinnangul oma konkurentidest selgelt maha teenindustaseme poolest: otsuste langetamise madal kiirus, protseduuride ja protsesside keerukus, panga ja kliendi vahelise suhtluse halvasti väljakujunenud tase, samuti madal funktsionaalsus. okstest.

Nõrkusi on ka panga korporatiivsel struktuuril: seda iseloomustab liigne bürokraatia ja töötajate ebapiisav vastutus panga töö lõpptulemuse ja klienditöö kvaliteedi eest. Tõsine probleem on personali voolavus.

Tööviljakuse poolest jääb Sberbank kaugele maha mitte ainult arenenud riikide pankadest (neist mitmed on juba Venemaa turule sisenenud), vaid ka arenevate turgude pankadest. Selle peamised põhjused: äriprotsesside liigne mahukus ja keerukus, madal spetsialiseerumise ja tööjaotuse tase, äriprotsesside ühtlustamise puudumine üle panga, madal automatiseerituse tase ja suur käsitsitöö. Kõik see toob kaasa mastaabisäästu kasutamise võimatuse, mille tulemusena ärimahtude kasv ei too kaasa selle efektiivsuse kasvu.

Ebaefektiivsed on ka Sberbanki valitud riskijuhtimissüsteemid: mitmel juhul nihutatakse tasakaalu riskikontrolli ja kasumlikkuse vahel liiga palju riskide vältimise suunas. Selle tulemusel tekivad pangal suured kontrollikulud, mis ei anna oodatud tulu ja saab vähem tulu.

Samuti on oluline üksikasjalikult uurida keskkonnategureid. Alustame organisatsiooni kasvu toetavatest võimalustest. Tänaseks on pangateenused Venemaa piirkondades vähearenenud, mida pank saab kasutada võimalusena suurema turuosa võtmiseks.

Lisaks on meie riik Venemaa pangandussektori efektiivsuse tõstmiseks vastu võtnud Baseli rahvusvahelised pangandusnõuded. Kõikidele pankadele need aga täies mahus ei kehti. Diferentseeritud järelevalve süsteemi raames ei võeta arvesse mitte ainult äritegevuse ulatust (näiteks kõigi Basel II nõuete kohustuslik täitmine muudab väikepankade äri lihtsalt kahjumlikuks), vaid ka erinevusi pankade äritegevuse tasemes. Venemaa piirkondade areng. Sberbanki jaoks on sellise järelevalvesüsteemi säilitamine pigem positiivne, kuna Venemaa Pank tunnustab seda süsteemselt olulise pangana ning saab oma äritegevuses täiendavat abi ja tuge.

Tänapäeval on Interneti ja infotehnoloogia arenguga suurenenud Interneti-pangandussüsteemide funktsionaalsus, mis võimaldab eelkõige Sberbankil kanda osa oma maksetest Internetti, suurendades seeläbi oma toimingute mahtu.

Reitinguagentuuri Expert RA hinnangul on järgmise 2 aasta jooksul suure tõenäosusega vastu võetud mitmed pangandussektori jaoks olulised seadused: tarbijalaenu seadus; tagasivõtmatute hoiuste seadus; sündikaatlaenu seadus; väärtpaberistamise seadus. Asjakohaste seaduseelnõude vastuvõtmine (mõnda neist on arutatud alates 2005. aastast) ei toeta mitte ainult olemasolevaid turusegmente, vaid avaneb ka uusi võimalusi laenude andmise ja pikaajaliste projektide rahastamise valdkonnas (sündikaatlaenu ja väärtpaberistamise seadused). ).

Venemaa ühinemine WTOga avab väljavaated rahvusvaheliste kaubanduse finantseerimisoperatsioonide arendamiseks. Turule võib lisatuge anda ka Vnesheconombankil põhineva ekspordi-impordi agentuuri töö, mis on suunatud kodumaiste eksportijate riskide kindlustamisele.

Elanikkonna heaolu jätkab kasvu, millest annab tunnistust netofinantsvarade aastakasv elaniku kohta +9,5%. Loomulikult on see pangaklientide arvu suurendamise eelduseks.

Väliskeskkond seab aga lisaks võimalustele pangale mitmeid ohte ja väljakutseid, millega arvestades peab organisatsioon oma äri üles ehitama. Näiteks vaatamata sellele, et ülemaailmne finantskriis leidis aset 5 aastat tagasi, on selle tulemused ka tänapäeval selgelt nähtavad. Ülemaailmse finants- ja pangandussüsteemi ebastabiilsust tunnevad Venemaa pangad eriti teravalt pärast Venemaa ühinemist WTOga. Seetõttu peab Sberbank of Russia OJSC oma tegevuse riski vähendamiseks pidevalt jälgima olukorda erinevate riikide pangandussüsteemides, isegi nendes, kus tal pole oma filiaale ja esindusi.

Venemaa ühinemine WTO-ga sisaldab Venemaa pankadele veel üht ohtu - suurenenud konkurentsi Venemaa finantsturul, mis on oluline ka sellise võimsa korporatsiooni jaoks nagu Sberbank of Russia OJSC. See on tingitud välispankade turuletulekust, mis toob lõpuks endaga kaasa uued ja arenenumad töövõtted. Seetõttu seisab Sberbank täna silmitsi tõsise ülesandega: pidevalt töötada teenuse ja pakutavate teenuste kvaliteedi kallal, et mitte kaotada keskpikas perspektiivis märkimisväärset osa turust.

Varem välja töötatud SWOT-maatriksil põhinevate strateegiate kujundamine toimub järgmiselt.

Varem loodud SWOT-maatriksi põhjal kavandame nelja tüüpi strateegiaid:

· SIV väli näitab, milliseid tugevusi on vaja kasutada, et väliskeskkonnas pakutavatest võimalustest kasu saada.
· SLV väli näitab, milliste väliskeskkonna võimete kaudu suudab organisatsioon olemasolevatest nõrkustest üle saada.
· SIS-i väli näitab, milliseid jõude peab organisatsioon kasutama ohtude kõrvaldamiseks.
· SLU väli näitab, millised nõrkused tuleb kõrvaldada, et lähenevat ohtu ennetada.

Tabel 2 – SWOT analüüsi andmete põhjal välja töötatud strateegiad

SIV	SLV
1, 2, 3, 4, 5 - 1 Panga olemasolevaid eeliseid kasutades tõsta ja mitmekesistada pangateenuste taset riigi piirkondades, võitdes seeläbi märkimisväärse osa klientidest. 1, 2, 3, 4, 5 - 6 Meelitage olemasolevate vahenditega uusi kliente. Panga maine ja kogemused on tema peamine eelis konkurentide ees. 3 - 5	2 - 1, 4, 5 Tõsisema pangajärelevalve juurutamine olulise panga puhul aitab parandada pangateenuste kvaliteeti, tõsta tootlikkust ja tõsta riskikontrolli kvaliteeti. 3 - 1, 4 Internetipanganduse täiustamine tõstab teeninduse kiirust ja klientide arvu suurendades teenuse kvaliteeti ja tõstab tootlikkust. 4 - 1 Uute seaduste vastuvõtmine pangandussektoris vähendab panga riske, hõlbustades seeläbi uute pangatoodete väljatöötamist ja kasutuselevõttu.
SIOUX	SLU
3, 5 - 1, 2 Ohtude ületamiseks ja maandamiseks on vaja koondada kõik oma tugevad küljed, kuid konkurentsist ja ebastabiilsusest ülesaamisel on kõige olulisem klientide eelistus, panga maine ja lai teenuste valik.	4, 5 - 1 Ebastabiilsuse ajal on peamised sisemised probleemid, mis nõuavad kiiret lahendust, madal tööviljakus ja ebatõhusad riskijuhtimissüsteemid. 2, 3 - 2 Seoses kasvava konkurentsiga on vaja pöörata erilist tähelepanu personalile ja arendada oma töötajate lojaalsust.

Tabelis 2 on välja töötatud strateegiad, millest igaühe jaoks on märgitud strateegia koostamise aluseks olevate parameetrite lühendatud vorm. Sel juhul kasutati meie arvates kõige olulisemaid tegureid.

SWOT-analüüsi edukaks läbiviimiseks on vajalik mitte ainult võimaluste ja ohtude tuvastamine, vaid ka nende hindamine organisatsiooni strateegia olulisuse ja mõju määra järgi. Järgmisena koostame võimaluste maatriksi, mille käigus selgitame välja, millised neist on kõige teostatavamad ja mõjutavad panga tegevust kõige rohkem.

Tabel 3 – Võimemaatriks

Seega, nagu on näha tabelist 3, peab Sberbank hoolikalt jälgima võimalusi 2, 3, 4, 5. Nende rakendamine toob kaasa soovitud tulemused ja kasumi. Mitmetasandilise pangajärelevalve juurutamine, uute seaduste vastuvõtmine, Interneti-panganduse arendamine ja juurdepääs välisturgudele on Venemaa Sberbanki jaoks tänapäevastes tingimustes hõlpsasti teostatavad ja kõige huvitavamad. Neid võimalusi on vaja hoolikalt analüüsida. Kuid me ei tohi unustada ka ülejäänud võimalusi ja jälgida nende mõju teatud ajavahemike järel.

Samamoodi viime läbi ohuanalüüsi, luues tabelis 4 toodud ohumaatriksi.

Tabel 4 – Ohumaatriks

Vaatamata olemasolevate ohtude vähesele arvule on need mõlemad Sberbanki jaoks üsna tõsised. Riskide juhtimise kallal on vaja teha pidevat ja tõsist tööd. Tõepoolest, vaatamata Venemaa Sberbanki juhtpositsioonile ja mainele, võib tema vastaspoolte pangandussüsteemi ebastabiilsus põhjustada organisatsioonile olulist kahju ning uute kogenud mängijate saabumine Venemaa turule võib aidata kaasa panga märkimisväärsele kaotamisele. osa turust.