Roman PASHKOV, OJSC International Bank of Finance and Investments juriidilise osakonna juhataja

Pole saladus, et igal Venemaa kommertspangal peab olema arengustrateegia. Selle formaat on muidugi erinev, on panku, kus see võtab 2-3 lehekülge ja nad on sellega rahul, mis on selgelt ebanormaalne. Kontroll panga arengustrateegia elluviimise üle on aga pankades palju harvem nähtus, kuna põhimõtteliselt ei pöörata sellele piisavalt tähelepanu, kuna Venemaa Pangal puuduvad selles küsimuses otsesed nõuded.

Kontrolli arengustrateegia elluviimise üle paljudes Venemaa pankades ei teostata, vähemalt asjakohaste dokumentide ja regulatiivsete protseduuride koostamise mõttes.
Võib märkida, et selline kontroll kehtib ka panga tegevuse strateegilise planeerimise küsimustes. Just selline kontroll võimaldab vastata küsimusele: kas panga missioon krediidiasutusena tegutsemise kontekstis sihtnäitajate saavutamisel on täidetud? Arengustrateegia elluviimise aruande kontrollarvud võimaldavad esitada panga jaoks pilti tervikuna.

Arengustrateegia rakendusplaan
Pangal on soovitatav igal aastal vastu võtta juhatuse poolt jooksva aasta arengustrateegia elluviimise plaan koos finantsnäitajatega. See plaan sisaldab panga jooksva aasta strateegilisi arengueesmärke. Selle rakendamise nimel töötavad kõik panga allüksused.
Võib isegi rääkida mitte otstarbekusest, vaid sellise plaani vastuvõtmise vajalikkusest, kuna see vähendab oluliselt panga strateegilist riski Vene Föderatsiooni Keskpanga seisukohast. Samas pole paljudel pankadel isegi selliseid regulatiivseid dokumente nagu “Strateegilise riski hindamise metoodika” või “Strateegilise riski valdkonna poliitika” või peetakse neid puhtalt formaalseteks.
Panga strateegilised eesmärgid, mille saavutamise plaan peaks tagama, on:
sisemise metoodilise baasi arendamine panga tegevuse planeerimiseks ja jälgimiseks;
panga tegevuse planeerimise ja jälgimise süsteemi juurutamine kvalitatiivselt uuel tehnoloogilisel tasemel.
Selleks peaks plaan nägema ette järgmiste põhiülesannete lahendamise:
töötada välja ja kinnitada mitmeid sisedokumente strateegilise planeerimise ja strateegia elluviimise edenemise jälgimise küsimustes, mis on koostatud äriringkondades tunnustatud kaasaegseid lähenemisviise arvestades. Nende dokumentide väljatöötamisel on plaanis kasutada strateegia elluviimise edenemise jälgimisel peamise metoodikana tasakaalustatud tulemuskaardi metoodikat - BSC (Balanced Scorecard);
ajakohastada sisedokumente jooksva planeerimise ja kontrolli küsimustes seoses järgmiste sätetega:
1) dokumendid, mis kajastavad ülaltoodud lähenemisviise strateegilise planeerimise ja kontrolli süsteemi arendamiseks;
2) dokumendid, mis määratlevad pangatöötajate uue tasustamise ja soodustuste süsteemi;
Varade ja kohustuste haldamise valdkonna protseduuride uuele tehnoloogilisele tasemele viimise töö raames tagatakse planeerimis- ja kontrolliprotseduuride ühtsel tarkvaraplatvormil automatiseerimine, sealhulgas panga sisedokumentidega määratletud strateegiakontrolli rakendamine. .
Panga organisatsioonilise struktuuri parandamiseks peaks plaan sisaldama mehhanisme järgmiste ülesannete lahendamiseks:
kollegiaalsete tööorganite loomine tütarfinantsorganisatsioonide, aga ka mittekrediidiorganisatsioonide esindajate osalusel, et koondada metoodilised lähenemisviisid mitmete juhtimisvaldkonna probleemide lahendamiseks nendes valdkondades, kus see on asjakohane. Eelkõige tundub asjakohane lisada koordineeritud lähenemisviiside väljatöötamist nõudvate küsimuste hulka:
1) tütarfinantsorganisatsioonide tegevuse rahastamise küsimused, sealhulgas need, mis on seotud nende organisatsioonide poolt laenuvahendite kaasamisega kapitaliturgudele;
2) metoodilise raamistiku väljatöötamise küsimused, sealhulgas krediidi-, panga struktuuririskide ja koondriskide hindamiseks;
3) personalijuhtimise küsimused;
Seoses panga geograafilise kohaloleku kavandatava laiendamisega tuleks teha järgmist:
1) luua oma uued esindused Vene Föderatsiooni piirkondades ja välismaal;
2) vajadusel loob vastavalt juhtorganite otsustele panga sisemise organisatsioonilise struktuuri sees uusi allüksusi;
3) luua tingimused loodud struktuuriüksuste toimimiseks;
funktsionaalsuse, volituste ja vastutuse määratlemine seoses organisatsiooni struktuuri uute elementidega. Rakendada sellega seotud panga sisedokumentide täiustamist.
Lisaks võib vajadus parandada organisatsiooni struktuuri või selle koostisosade funktsionaalsust olla tingitud muudatustest panga tegevust reguleerivates õigusaktides ja muudes õigusaktides, nimelt:
otsuste tegemine uute tütarettevõtete loomise kohta;
panga üksikute struktuuriüksuste ümberkorraldamine, et arendada välja tema tegevuse juhtimissüsteem.
Personalijuhtimissüsteemi täiustamise probleemide lahendamiseks tuleks plaanis keskenduda kaasaegsete lähenemiste ja parimate globaalsete praktikate kasutamisele personalijuhtimise vallas, selle süsteemi paindlikkuse suurendamisele suunatud töö jätkamisele, mis tähendab selle kiire ja tõhusa kohanemise võimalus muutuste tõttu:
panga tegevust reguleerivad õigustloovad aktid;
tööturu tingimused;
sotsiaalpoliitiline olukord ja muud tegurid.
Personali otsimise, valiku ja palkamisega seotud küsimuste lahendamine peaks toimuma eelkõige kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide välisvärbamise kaudu, lähtudes tööturu tingimustest. Koos sellega jätkub kaadri moodustamise lähenemine personalisisese valiku kaudu, arvestades kehtestatud personalireservi. Nendel eesmärkidel on kavas välja töötada süsteem uute töötajate kohandamiseks, samuti programmi “Töötajate karjäärijuhtimine” edasine rakendamine.
Töötajate motivatsiooni taseme tõstmiseks peaks plaan ette nägema uue tasustamis- ja töötajate motivatsioonisüsteemi juurutamise. Koolitus- ja kutsealase arengu süsteemi täiustamisele suunatud tegevuste raames peaks plaan tagama järgmiste ülesannete lahendamise:
teatud isikuomaduste ja juhtimisoskuste arendamisele suunatud õppetegevuste loetelu laiendamine;
juhtide juhtimis- ja juhtimisomaduste arendamisele, vajalike erialaste teadmiste ja oskuste omandamisele suunatud koolitusprogrammide elluviimise jätkamine.
Parimate personalitavade rakendamiseks peaks plaan saavutama järgmised eesmärgid:
riikidevaheliste ühenduste sees suhtluse laiendamine personali professionaalse arengu ja kogemuste vahetamise küsimustes, sealhulgas pankadevahelise koostöölepingu väljatöötamise raames - Shanghai Koostööorganisatsiooni Pankadevahelise Assotsiatsiooni liikmed ja riigi finantsasutuste koostöömemorandum institutsioonid BRICSi liikmesriikide ekspordi arendamiseks ja toetamiseks;
Venemaa ja välismaiste arendusasutuste kogemuste uurimine ja kasutamine kogemuste vahetamise ürituste korraldamise kaudu;
personalijuhtimissüsteemi üleviimine ühtsele tarkvaraplatvormile.
Panga tegevuseks kavandatava perioodi info- ja tehnoloogilise toe arendamise valdkonnas peaks plaan ette nägema:
panga äriprotsesside jaoks vajalike IT-teenuste arendamine nende koosseisu ja taseme poolest, mille määravad funktsionaalsus, saadavus, võimsus, turvalisus, IT-teenuste osutamise järjepidevus;
panga IT-tegevuse juhtimissüsteemi täiustamine;
IT-teenuste osutamiseks ja IT juhtimissüsteemi toimimiseks vajalike finants- ja inimressursside efektiivne juhtimine.
Tuleb märkida, et selline plaan ei ole identne finantsplaaniga ega ka panga jooksva aasta eelarvega. Arengustrateegia elluviimise kava sisaldab ka kvalitatiivseid juhiseid panga tegevuseks, välistamata kvantitatiivsed bilansinäitajad. Arengustrateegia rakendusplaan on kohustuslik ühingujuhtimise küsimus ja on pangale suunav planeerimisdokument.
Käesoleva aasta strateegia elluviimise plaan on väga tihedalt läbi põimunud panga eelarvestamise küsimustega. Põhimõtteliselt võib väljendada mõtet, et selline plaan sisaldab strateegiliste eesmärkide kontekstis ka paljusid eelarveküsimusi. Samas ei kajasta plaan täielikult kõiki panga eelarve küsimusi tegevusvaldkondade lõikes osakondade kaupa.
Ei saa puudutamata jätta tõsiasja, et indikatiivne planeerimine ehk eesmärkide seadmise kavandamine põhinäitajate (näitajate) järgi viib panga juhtkonnale selge arusaamiseni lühiajaliselt saavutatavatest eesmärkidest. Selline planeerimine võimaldab valida õiged ja optimaalsed meetodid eesmärkide saavutamiseks. Samuti tuleb arvestada väliskeskkonna (seadusandlus, konkurentide tegevus, uute tehnoloogiate tekkimine, kliendibaas jne) ja panga sisekeskkonna (personal, juhtimisorganisatsioon, personal jne) muutuste näitajate sõltuvust või mõju. rakendatud pangandustehnoloogiad, ressursid jne).
Väliskeskkonna muutuste näitajate hindamine võib välja näha järgmine:
pank laiendab sihikindlalt oma kliendibaasi, jäädes samas keskenduma väikeettevõtete teenindamisele majanduse reaalsektoris;
peab konkurentsikeskkonda õigusnormide kohaldatavuse seisukohalt soodsaks;
ostab süstemaatiliselt seadmeid, et parandada panga kui krediidiasutuse toimimise usaldusväärsust;
märgib suuri raskusi turu arendamiseks vajalike ressursside rahastamisel.
Panga sisekeskkonna muutuste näitajate hinnang võib välja näha järgmine:
pank hindab olemasolevat meeskonda professionaalide meeskonnana, kes on suutelised lahendama kõik määratud ülesanded;
täiustab ettevõtte üldjuhtimise protseduure, pidades olemasolevat juhtimissüsteemi optimaalseks.
Üldine hinnang:
väliskeskkonna näitajad on hetkel panga jaoks rahastamisressursside osas ebasoodsad, kuid panga akumuleeritud ressursid võimaldavad neil arenguks ebasoodsatest hetkedest üle saada;
panga sise- ja väliskeskkonna indikaatorid on arengustrateegia dünaamilise osa tingimused või muutujad panga tegevuse sõltuvuse kontekstis näitajatest kui äriarengu variatsioonimudelist. Põhimõtteliselt ei lisa isegi kõik 100 parima hulka kuuluvad suured pangad selliseid näitajaid oma arengustrateegiatesse, kuna neid näitajaid ei saa sageli hinnata nii nende kvalitatiivse olemuse kui ka riigi ühiskonnaelus ilmnevate nähtuste ootamatute aspektide tõttu. . Tuleb märkida, et näitajate mõju on üks kommertspankade üldjuhtimise enesehindamise küsimusi.

Näide
Panga strateegia rakendusplaan __aastaks
1. Panga tegevuse strateegilistest eesmärkidest
Panga arengustrateegia hõlmab panga positsiooni tugevdamist ja laiendamist finantsturul järgmistes valdkondades:
panga positsiooni tugevdamist ja laiendamist finantsturul tuleks arendada tema arengustrateegiale vastavates suundades.
Vajalik on kliendibaasi arendamine. Selleks vajate:
1) korraldab klientidele kiiret, kvaliteetset, kõrgtehnoloogilist arveldus- ja sularahateenust, mis vastab kaasaegsetele ettevõtluse arendamise nõuetele;
2) luua rahalisi ja ressursse kaasav ja efektiivselt eraldav mehhanism, mis suudab tagada tasakaalu selliste näitajate nagu usaldusväärsus, likviidsus ja varade tootlus vahel;
3) luua mehhanism, mis hõlbustab kõige kasumlikumate tootmis-, kaubandus- ja investeerimistehingute ja projektide kiiret otsimist ja rahastamist. Samal ajal tuleb tagada kiireloomulisus, tagasimaksmine ja maksmine;
4) pakkuma tõhusat tuge riskihindamise ja -juhtimise süsteemile, terviklikule juhtimissüsteemile, mis vastab kehtivate õigusaktide ja panga tegevust puudutavate regulatiivsete standardite nõuetele. See hoiab ära ettenägematute kaotuste riski ega kahjusta tema mainet;
sisekontrolliprotseduuride rakendamine.
Samuti on panga positsiooni laiendamiseks vaja läbi viia sisekontrolli protseduur. Sisekontrollisüsteemi tõhusama toimimise saavutamiseks on vaja perioodiliselt kontrollida, kas pangatöötajad järgivad eeskirju, kehtivaid õigusakte, kutsetegevusega seotud standardeid, asjakohast usaldusväärsust, mis vastab panga olemusele. pangas tehtavad toimingud ning oma tegevusega seotud riskide minimeerimine.
Pideva monitooringuga on sisekontrollisüsteemi puudused kiiresti tuvastatavad ja parandatavad. Panga arengustrateegia ja arenguperspektiivid näevad ette selge volituste ja vastutuse jaotuse iga tegevuse eest vastutava struktuuriüksuse vahel. Juhtudel, kui osakondade funktsioonid kattuvad või tehing tõotab kõrget riski, tuleks läbi viia täiendav kontroll, teha kollektiivne otsus ning viia läbi õiguslik hinnang panga toimingute ja tehingute kohta;
sisekontrolli eeskirjade rakendamine, et võidelda rahapesu ja terrorismi rahastamisega.
Kliendibaasi laiendamine uute klientide ligimeelitamise teel, kelle tegevust ei ole pangaga suhtlemise algfaasis piisavalt uuritud, suureneb risk kasutada panga mehhanismi kuritegelikul teel saadud tulu legaliseerimiseks (pesuks).
Kliendibaasi ja pakutava tootevaliku laiendamisel kasutab pank spetsiaalset programmi kliendi uurimiseks, tuvastamiseks ja jooksvate toimingute jälgimiseks. Automatiseeritud pangandussüsteemi kasutuselevõtt, mis pakub funktsioone klientide tuvastamiseks, maksete jälgimiseks kahtlaste või kohustusliku kontrolli alla kuuluvate tehingute tuvastamise seisukohalt, välistab võimaluse panga arveldusinstrumentide kaudu kuritegelikul teel saadud tulu pesemiseks.
Vastuvõetud sisekontrolliprotseduuride täitmist teostavad panga vastavate struktuuriüksuste töötajad kõigil riskijuhtimise tasanditel esialgses, jooksvas ja järgnevas järjekorras läbi haldus- ja finantskontrolli.
2. Töösoodustustest
Juht- ja muudele ametikohtadele määratud pangatöötajate vastavuse tagamine, mille kohta kehtivad seadusandlikud ja normatiivaktid (sh Venemaa Panga aktid) seavad erinõuded hariduse, kvalifikatsiooni, kogemuste ja muude eluloo aspektide osas, nendele kehtestatud nõuetele. Kõik panga töötajad, sõltumata nende ametikohtadest ja ametiülesannetest, peavad rangelt järgima ühingujuhtimise koodeksit, mis sisaldab panga ärikultuuriga seotud peamisi sätteid.
Lähitulevikus on panganduspoliitika eesmärgiks personalijuhtimise tõhustamine ja seejärel kaasaegsel tasemel hoidmine, et lahendada panganduse arengustrateegia.
Personalipoliitika põhisuund koosneb järgmistest põhipunktidest:
pikaajaliste suhete loomine meeskonnaga, rahaliste vahendite ja jõupingutuste suunamine absoluutselt iga töötaja isiksuse parandamiseks koos tema järgneva konsolideerumisega meeskonda;
sellise tasustamissüsteemi loomine, mis võtab piisavalt arvesse meeskonna tööjõu tulemusi ja kulusid;
meeskonna suhtes tõhusa finantspoliitika kehtestamine, mis hõlmab sotsiaaltoetusi ja tööprotsessi mittemateriaalsete stiimulite süsteeme;
uute töötajate meeskonda kohanemise protsess, samuti personalivaliku tulemuslik ja õigeaegne läbiviimine;
meeskonna täiustamine;
töötajate ja juhtide kvalifikatsiooni tõstmine ja säilitamine;
pangasisese suhtluse arendamine;
pangandusliku ärikultuuri kujundamine ja hilisem säilitamine;
sotsiaal-psühholoogilise olukorra optimeerimine;
Vene Föderatsiooni õigusaktidega ette nähtud hüvitiste ja tagatiste loomine personalile.
Professionaalsus pangatöötajate töös, mis põhineb ärieetika ja ärikultuuri põhimõtete järgimisel, on ehk panga arengu kõige olulisem tingimus.
3. Panga direktorite nõukogu pädevuse kohta
Panga direktorite nõukogu vastutab reeglina tegevuse üldise juhtimise eest. Erandiks on panga täitevorganite ja osalejate üldkoosoleku pädevusega seotud küsimused.
Vastavalt hartale hõlmab panga direktorite nõukogu ainupädevus:
sisemise tõhusa panganduskontrolli loomine koos selle järgneva toimimisega;
sisekontrolli korraldamise ja selle tõhususe suurendamise meetmete regulaarne läbivaatamine panga direktorite nõukogu koosolekutel, samuti nende arutamine pädevate täitevorganitega;
sisekontrollisüsteemi rakendamise dokumentatsiooni läbivaatamine, mille on eelnevalt koostanud täidesaatev pangandusasutus, sisekontrolliteenistus või rahapesu ja terrorismi rahastamise tõkestamise eest vastutav töötaja, muud pangandusstruktuuriüksused ning kontrolli teostav auditiorganisatsioon. audit;
meetmete rakendamine, et hõlbustada sisekontrolliteenistuse, järelevalveasutuste ja auditit teostava auditiorganisatsiooni märkuste ja juhiste aktiivset rakendamist täitevpanganduse organite poolt;
õigeaegne sisekontrolli vastavuse kontrollimine pangandustegevuse tingimustele ja ulatusele nende muutumisel;
Panga sisekontrolliteenistuse regulatsiooni, panga sisekontrolliteenistuse kontrolli läbiviimise plaanide ning aruannete ja ettepanekute läbivaatamine ja hilisem kinnitamine nende rakendamiseks;
väärtpaberituru pangandustegevuse kontrollija aruannete läbivaatamine professionaalse osaleja rollis;
sisekontrolliteenistuse pangajuhi ametikoha kandidaadi ametisse nimetamise kinnitamine;
ettepanekute tegemine kandidaatide kohta, kelle ametikohale nimetamine nõuab Venemaa Panga heakskiitu;
soovitused panga saneerimise, tehingute tegemise, kasumi jaotamise, äriorganisatsioonide liitudes osalemise ja muude tema prioriteetsete tegevusvaldkondade küsimuste lahendamisel;
soovitused panga audiitorile või revisjonikomisjoni liikmetele makstava hüvitise suuruse kohta;
muude küsimuste läbivaatamine, mis ei ole seotud osalejate üldkoosoleku, samuti pangandusjuhtorganite ainupädevusega.
4. Panganduse arengustrateegiast
Pangale seatud strateegiliste eesmärkide saavutamise aluseks on institutsionaalne areng. See peab tagama infrastruktuuri, mis vastab panga klientide arendusvajadustele ja äritegevusele.
Pank lahendab riskijuhtimissüsteemide loomise, juhtimisaruandluse süsteemide, automatiseeritud dokumendivoo, personalijuhtimise ja raamatupidamissüsteemide kaasajastamise probleeme. Üks panga peamisi projekte on organisatsiooni struktuuri optimeerimine. Erilist tähelepanu pööratakse kontrolli- ja riskijuhtimissüsteemile, mida tugevdamata ei ole võimalik luua suurt ja jätkusuutlikku finantsasutust.
Pangandustegevus põhineb järgmistel põhimõtetel:
esimene ja peamine on töö olemasolevate ressursside piires. Selle tagab panga varade olemuse vastavusse viimine tema poolt mobiliseeritavate ressursside omadustega, kaasatud vahendite ja omavahendite soodsa kooskõla tagamine, samuti kontroll panga likviidsuse üle;
Teine oluline põhimõte on majanduslik elujõulisus, millel pangandustegevus põhineb, see eeldab majanduslikku pangandusvastutust oma tegevuse tulemuste eest. See sõltumatus väljendub oma pangavahendite või kaasatud vahendite vabas käsutamises, samuti partnerite ja klientide valikuvabaduses. Siiski tuleb märkida, et tegevusvabadus tähendab kehtivate õigusaktide nõuete ranget täitmist. Majandusliku sõltumatuse tagajärg on majanduslik vastutus. Pank võtab oma tegevusega seotud riski, vastates kogu oma vara ja rahaga oma kohustuste eest;
Kolmandaks põhimõtteks on partnerite ja klientidega vastastikuse mõistmise loomine mõlemale poolele kasulikul alusel, ühendades samal ajal kliendi huvid omavahenditega;
Panganduse neljas põhimõte on see, et see on reguleeritud.
Pangandustegevuse ulatus on täielikult kooskõlas litsentsiga keskendunud kõikidele finants- ja pangateenuste turu segmentidele. See annab:
pakutavatest pangateenustest ja käimasolevate toimingute mitmekesistamisest tulenevate võimalike riskide vähendamine;
pangateenuste kvaliteeditaseme parandamine ja tõstmine;
investorite olukorra võimaliku halvenemise välistamine.
Panganduse peamisteks eesmärkideks peetakse:
kvaliteetsete ja igakülgsete finantsteenuste pakkumine panga poolt oma klientidele;
usaldusväärsete garanteeritud tingimuste loomine klienditehingute teenindamiseks;
uute konkurentsivõimeliste pangandustehnoloogiate juurutamine;
stabiilse kliendibaasi arendamine koos selle hilisema laienemisega klienditeenindusse kaasamise kaudu;
uute toodete juurutamine, samuti pangateenuste valiku suurendamine;
volitatud pangafondi hilisem laiendamine;
finantsseisundi tugevdamine, samuti võimaliku riskiga, kuid mitte vastuvõetavast kõrgema tegevuse kasumlikkuse saavutamine.
Tänu panganduse arengule neis valdkondades suureneb selle toimimise efektiivsus, laieneb tegevusala, töötatakse välja mehhanismid majandusolukorra muutustele reageerimiseks ning mis kõige olulisem – tagatakse stabiilne finantspositsioon.
Eeltoodud perspektiivsed tegevusvaldkonnad eeldavad põhieesmärgi saavutamist – omakapitali, sh panga kasumi edasise kasvu tagamist. Lisaks on edukas töö nendes valdkondades panga enda arengu ja edasimineku allikaks.

Aruanne arengustrateegia elluviimise kohta
Kord poole aasta jooksul kinnitab juhatus arengustrateegia kava täitmise aruande. Aruannet on võimalik üle vaadata ka lühema aja jooksul, näiteks kord kvartalis. Selline aruanne sisaldab panga põhitegevuse kirjeldust tegevusalade kaupa ja finantsplaneerimise võrdlusnäitajaid. Aruanne võimaldab juhatusel saada ettekujutuse panga hetkeseisust ja sellest tulenevalt ka küsimustest, millele tuleb tähelepanu pöörata selle juhtorganite ebapiisava jõupingutuse tõttu.
Aruanne võib põhineda kahel põhimudelil:
1) temaatiline lähenemine - küsimuste plokid panga peamiste tegevusvaldkondade kohta. Sel juhul sisaldab aruanne panga ja selle struktuuriüksuste peamisi juhtimisnäitajaid;
2) probleemikäsitlus - rühmitamine vastavalt panga tegevuse probleemsetele probleemidele, mis nõuavad tema juhatuselt luba ja vastust strateegilises perspektiivis.
Kui rakendame temaatilist lähenemist, siis on soovitav kaasata sellised valdkonnad nagu laenuandmine, kliendibaas, valuutakontroll, tehingud väärismetallidega, pankadevaheline laenamine, arvetehingud. Iga valdkonna teave peaks andma direktorite nõukogu liikmetele üldist teavet näitajate kohta, laskumata tarbetutesse üksikasjadesse. Aruanne ei tohiks olla formaalse iseloomuga, vaid peaks andma ülevaate panga hetkeseisust, olles juhtimisaruandlusdokument. Võib öelda, et see on panga juhtimisaruandluse või juhtimisarvestuse teabe kõige olulisem dokument.
Juhtimisarvestuse teave on finants- ja tegevusandmed pangas toimuvate tegevuste ja protsesside, selle struktuuriüksuste toimimise, toodetavate toodete ja teenuste ning panga klientide kohta. Siiani puudub juhtimisarvestuse üheselt mõistetav definitsioon. Juhtimisarvestuse reguleeriv seadusandlik raamistik puudub. Mõnikord piirdub juhtimisarvestus lihtsuse huvides vaid teabe kogumise, koondamise (rühmitamise) ja juhtimisaruandluse genereerimise ülesannetega, s.t teabekeskkonna loomisega juhtidele ja juhtidele, kes teevad juhtimisotsuseid.
Panga juhtimisaruandluse eesmärk on täiendavalt avalikustada tegevusprobleeme, mis nõuavad panga juhtkonna pidevat jälgimist. Enamikus Venemaa pankades on see pigem olukorra jälgimise, mitte pideva aruandluse olemus. Samas tuleb märkida, et mitmed sellise aruandluse parameetrid on kohustuslikud, sealhulgas sisekontrolliteenistuse ja vastutava rahapesu ja terrorismi rahastamise vastase ametniku dokumendid.
Oluline on, et juhatusel oleks alati lühiajaline vaade panga strateegiliste arengueesmärkide saavutamisele. Sellise teabe väljastamine on juhtorganite tegevuse kontrolli funktsioonide täitmisel määrav. Juhatusel peaks alati olema igakülgne arusaam olukorrast pangas nii üldises perspektiivis kui ka individuaalsetes arenguküsimustes. Seega peaks juhatusel alati olema arusaam organisatsioonis toimuvast, et teha strateegilisi otsuseid panga äri juhtimise kohta.
Vene Föderatsiooni Keskpanga 30. aprilli 2008. aasta direktiiv nr 2005-U “Pankade majandusliku olukorra hindamise kohta” viitab strateegilisele riskile panga arengustrateegia kontrollimise küsimustes direktorite nõukogu poolt. Venemaa Pank peab sellist kontrolli antud juhul kohustuslikuks. Juba käesoleva juhendi hindamisküsimuste olemus viitab regulaatori teatud keskendumisele pankade vastutuse suurendamisele enda arengustrateegiate elluviimise jälgimisel ning välistab mingil määral formaalse lähenemise asjale.
Arengustrateegia elluviimise aruanne peaks koos panga juhtimis- ja raamatupidamisaruandlusega sisaldama ka mitmete kokkuvõtlike näitajate saavutamise analüüsi, mis igakülgselt kajastavad selle edenemist. Selline mehhanism luuakse kaasaegses strateegilise juhtimise praktikas laialdaselt kasutatava tasakaalustatud tulemuskaardi süsteemi (BSS) alusel, mis sisaldab järgmisi elemente:
panga strateegiline kaart ja iseseisvate struktuuriüksuste strateegilised kaardid. Strateegiline kaart visualiseerib strateegiat eesmärkide ja peamiste tegevusvaldkondade kaupa, mis on omavahel seotud põhjus-tagajärg seostega;
panga strateegilisi eesmärke iseloomustavate tasakaalustatud finants- ja mitterahaliste tulemusnäitajate (KPI) süsteem;
strateegia elluviimiseks vajalike strateegiliste algatuste portfell;
panga strateegiline eelarve, mis on tema eelarve lahutamatu osa ja sisaldab panga strateegiliste eesmärkide saavutamisele suunatud programmide ja projektide elluviimise kulusid.
Arengustrateegia elluviimise lahutamatuks näitajaks on panga konkurentsivõime. Seda hinnatakse konkurentsivõime dünaamilise mudeli koostamise teel, mis kajastab tervikliku näitaja dünaamikat analüüsitud perioodil.
Kommertspanga konkurentsivõime hindamine hõlmab tema tegevuse mudeli ja konkurentsivõime taseme hindamise mudeli koostamist. Kommertspanga konkurentsivõime taseme hindamiseks välja töötatud dünaamiline simulatsioonimudel võimaldab määrata tulevastel perioodidel põhiliste finants- ja majandusnäitajate väärtused, mis iseloomustavad panga finantstegevuse efektiivsust, analüüsida selle konkurentsivõime taset. , muutes selle põhikomponente ning aitab ka parandada pangahalduse tõhusust.
Dünaamiline mudel koosneb omavahel seotud elementide komplektist, mis sisalduvad mudelis muutujatena. CB dünaamilise simulatsioonimudeli põhikomponent on kasum.
Disainibüroode konkurentsivõime hindamiseks on määratletud järgmised näitajad:
teenuse konkurentsivõime tase;
krediidiriski tase;
pangandusriski indeks.
Väljatöötatud mudel võimaldab üldjoontes määrata panga konkurentsivõime taset; Täpsemaks hindamiseks on vaja kasutusele võtta täiendavad panga konkurentsivõimet iseloomustavad parameetrid. Saadud tulemused võimaldavad selle juhtkonnal täpsemalt välja töötada arengustrateegia, võttes arvesse oma konkurentsivõimet.
Konkurentsivõime taseme arvutamise ja tegurite väljaselgitamise põhjal saab panga juhtkond kindlaks teha oma konkurentsieelised ja määrata ettevõtte arengu väljavaated.
Konkurentsivõime taseme hindamise edasised uuringud peaksid ühelt poolt olema suunatud konkurentsivõime hindamise mehhanismi väljatöötamisele, mis võimaldab olemasolevate hindamisetappide ja asjakohaste analüüsimeetodite põhjal välja töötada juhtimisotsuseid konkurentsivõime taseme tõstmiseks. panga konkurentsivõimet ning teisalt info- ja analüütilise hindamissüsteemi väljatöötamisel panga konkurentsivõimet vähendab infokadu erinevate juhtimistasandite vahel ning soodustab teadlike ja kiirete juhtimisotsuste vastuvõtmist.

Näide

Aruanne (üks kord poolaastas) panga __ aasta arengustrateegia elluviimise plaani täitmise kohta
Seisuga ___ _____ 20___ oli panga vara ___ tuhat rubla. Laenu netovõlg ulatus ___ tuhande rublani. Kasum 20__. aasta I poolaasta tulemuste põhjal oli __ tuhat rubla. Kliendi rahalised vahendid ulatusid 01__20__ seisuga ___ tuhande rublani.

Põhikapital
20___. aasta esimesel poolel panga põhikapital ei suurenenud ja moodustas ______ rubla.

Pankadevaheline laenamine
Pankadevahelise laenuandmise pidevad vastaspooled on ___ pangad, sealhulgas juhtivad Venemaa pangad. 20____. aasta esimesel poolel oli pankadevaheline kuukäive keskmiselt ____ miljardit rubla. Paigutatud maksimaalselt ____ 20___ ___ miljonit rubla, kaasatud ___ 20___ maksimaalselt ____ miljonit rubla. Pangatähtede toimingud arenevad aktiivselt.

Valuuta kontroll
Keskmiselt teenindas pank 20___ esimesel poolel ____ tehingupassi, ülekandeid välismaale dollarites - keskmiselt kuus ____ miljonit dollarit, maksimaalselt ____ 20___ ____ tuhat USA dollarit. Ülekanded eurodesse on ebaolulised, maksimaalselt ____ eurot 20____. veebruaris.

Arvetehinguid
Keskmiselt iga kuu 20___. aasta esimesel poolel väljastas pank ____ oma arveid summas ____ miljonit rubla kuus. Tehingud kolmandate isikute arvetega olid keskmiselt ____ miljonit rubla kuus. Diskonteeritud vekslite peamised väljaandjad on _____.

Kliendibaas
Kliendikontode saldod kipuvad suurenema. Kliendikontode deebetkäive oli 20___. aasta esimesel poolel keskmiselt üle ____ miljardi rubla kuus. Kliendibaas on stabiilne. Keskmiselt avati kuus ___ kontot.

Laenamine
Keskmiselt väljastati igakuiselt laene 20___. aasta I poolaastal ___ kliendile. Laenuvõlg ulatus ___ miljoni rublani. Laenud Moskva piirkonna ettevõtetele.

Tulevik on strateegiline audit
Laiemas plaanis on küsimus selles, kas panga kui krediidiasutuse missioon põhimõtteliselt realiseerub. Selliseks hindamiseks on vaja läbi viia strateegiline audit kui hinnang kogu pangale, arvestades väliskeskkonda. Strateegilist auditit on sama raske hinnata kui panga äriprotsesside tõhusust.
Standardsed sisekontrolliteenistused ei saa sellist hindamist läbi viia vajaliku kvalifikatsiooni ja juhtimiskogemuse puudumise tõttu. Pankade sisekontrolli osana hindavad sisekontrolliteenistused pangatoiminguid tavaliselt ainult nende vastavuse seisukohalt Venemaa Panga regulatiivdokumentidele.
Tõenäoliselt on soovitatav moodustada juhatuse otsuse alusel strateegilise auditi läbiviimiseks ajutine töörühm. Sellise auditi ajavahemik on üks aasta; strateegilise auditi tulemuste aruande kinnitab juhatus. Selline aruanne võimaldaks anda põhjaliku hinnangu panga strateegilisele nägemusele Venemaa pangandussüsteemi osana.
Aruande vorm kui pakutud küsimustik peab heaks kiitma ka panga direktorite nõukogu. Tõenäoliselt oleks õige välja töötada pangas eraldi säte strateegilise auditi kohta ja vaevalt oleks mõistlik kaasata strateegilist auditit panga sisekontrolliteenistuse auditite hulka. Töörühma liikmetel peab olema vajalik juurdepääs kogu panga sisemisele dokumentatsioonile, et teha panga tegevuse kohta usaldusväärseid järeldusi. Sellise töörühma tööaeg oleks soovitav määrata vahemikus 15-30 kalendripäeva.
Tuleb märkida, et Vene Föderatsiooni Keskpanga regulatiivdokumendid ei sisalda strateegilise auditi mõistet, puudutades napilt panga arengustrateegia elluviimise protseduure. Ja lähitulevikus ei kavatse Venemaa Pank sellele küsimusele erilist tähelepanu pöörata. Samuti puuduvad regulaatori poolt ankeedi vormis soovitused, mis puudutavad ainult panga arengustrateegia väljatöötamist ja selle sisu. Praegu on Vene Föderatsiooni keskpank keskendunud äriplaneerimise arendamisele jooksva finantsplaneerimise osana.

***
Seega tutvusime panga arengustrateegia elluviimise jälgimise põhiprotseduuridega ja tutvustasime selle protseduuri praktilisi vorme. Loodame, et tulevikus pööravad pangad sellele küsimusele suuremat tähelepanu, kuigi teatud formaalsusega. Kahjuks rõhutame veel kord, et Venemaa Pank käsitleb neid probleeme tähtsusetuna.
Direktiiv nr 2005-U strateegilise riskihindamise kohta nõuab, et pank sellist kontrolli teostaks. See puudutab aga ainult strateegilist riski ja ei midagi enamat. Pidevalt ei nõua regulaator pankadelt sellist järelevalvet, rakendades pankade hindamisel oma järelevalveüksuse poolt „raskemaid“ kriteeriume.

Meie strateegia põhiprintsiibiks on ettevõtete ja jaekaubanduse kõrge integreerituse tase. Olles oma koha turul universaalpangana kindlalt kinnitanud, jätkame dünaamilist arengut.

Dmitri Orlov
Direktorite nõukogu esimees

Bank Vozrozhdenie strateegia põhineb Venemaa majanduse ettevõtete ja jaekaubandussektori vajadustega seotud võtmevaldkondade arendamisel ning aktsionäride huvides pikaajalise äriväärtuse kasvu tagamisel.

Panga peamiseks prioriteediks on pakkuda terviklikku teenust juriidilistele ja eraisikutele, parandades teenuse kvaliteeti, et tugevdada konkurentsivõimet ja arendada kaubamärki. Pank ühendab orgaaniliselt investeeringud äritegevuse laiendamisse kulude optimeerimise poliitikaga, et suurendada efektiivsust ja tagada tegevuse kõrge kasumlikkus.

Ettevõtlus on Bank Vozrozhdenie peamine arenguvaldkond. Ettevõtlusäris keskendub pank klientidega pikaajalise koostöö arendamisele, säilitades samas optimaalse riskide tasakaalu. Kliendibaasi suurendamine toimub väikeste ja keskmise suurusega äriklientide ligimeelitamise, individuaalse töö suurklientidega, keskendudes pangaklientidele, kelle filiaalide võrk ühtib pangakontorite piirkondliku kohalolekuga.

Edu võtmetegur seisneb integreeritud lähenemises iga ärikliendi ja tema töötajate teenindamisele, teenuse kvaliteedi parandamisele ning erinevatest lähenemistest erinevatele kliendisegmentidele. Pank loob klientidega suhteid nende vajadustest lähtuvalt ning ei paku eraldi teenust, vaid igale kliendile vajalikku tootekomplekti.

Jaekaubandussegment on äritegevuse arendamise teine ​​põhivaldkond nii lähiaastatel kui ka pikemas perspektiivis.

Jaemüügi segmendi peamised tootevaldkonnad on:

• Hoiused;
• Tarbija- ja hüpoteeklaenud;
• Tehingud pangakaartidega, sh nende alusel laenamine;
• Makse- ja sularahateenus eraisikutele, sh kaugpanganduse kaudu.

Tuleb märkida, et pank peab kodumajapidamiste hoiuseid kõige olulisemaks krediiditoimingute rahastamisallikaks ja panga tegevust stabiliseerivaks teguriks isegi turutingimuste oluliste muutuste ajal.

Peamised tehnoloogilised väljakutsed, mis nõuavad lahendusi panga strateegia elluviimiseks, on järgmised:

• Sisemiste äriprotsesside optimeerimine, et tagada panga finantsstabiilsus, suurendades selle ärimudeli efektiivsust, tehingute kõrgeid kvaliteedistandardeid ja konservatiivset riskipoliitikat;
• Kaasaegse teenindusinfrastruktuuri kujundamine, selle baasil kvaliteetsete pangateenuste pakkumine ja klientidele kõrgetasemelise infoturbe tagamine;
• Klienditeeninduse kvaliteedi tõstmine arenenud info- ja tkasutamise kaudu;
• valitsusasutuste ja teiste organisatsioonidega suhtlemise kvaliteedi ja tõhususe parandamine;
• Personali kvalifikatsiooni tõstmine info- ja telekommunikatsioonitehnoloogia valdkonnas;
• Panga tegevust ohustavate info- ja tkasutamise vastu võitlemine.

Arvestades oma äritegevuse geograafilist mitmekesistamist, järgib pank regionaalarengu strateegiat, mis põhineb kohaloleku laiendamisel nendes piirkondades, kus panga filiaalid juba asuvad. Kavas on suurendada kontoritel ja iseteenindusseadmetel põhinevat müügitaristut koos interneti- ja mobiilipangaga eesmärgiga saavutada kõigi ärivaldkondade pikaajaline ja tasakaalustatud kasv ning vastavalt turu vajadustele igas konkreetses piirkonnas.

Bank Vozrozhdenie turundusstrateegia on lahutamatult seotud panga ärieesmärkidega ning selle eesmärk on tõsta toodete konkurentsivõimet ning suurendada klientide lojaalsust ja rahulolu järgmiselt:

• Müügikanalite (sh kontorivõrgu) arendamine;
• Konkurentide toodetest paremini klientide vajadustele vastavate toodete loomine ja toetamine;
• Klienditeeninduse kõrgete standardite tagamine;
• Panga kaubamärgi arendamine.

Panga strateegia näeb ette ettevõtte üldjuhtimise süsteemi pidevat arendamist kooskõlas parimate globaalsete tavadega ja aktsionäride huvidega. Pank püüab parandada direktorite nõukogu töö tõhusust, sealhulgas enesehindamise protseduuride kasutamise ja tegevjuhtkonnaga suhtlemise protsesside optimeerimise kaudu. Juhatuse osalus panga senises tegevuses laieneb, täiustades protseduure oma otsuste täitmise jälgimiseks panga operatiivjuhtkonna poolt.

Meie strateegia tegevuses

	Tasakaalustatud krediidi- ja ressursipoliitika	Usaldusväärne riskijuhtimine	Ärikliendid Teenindus ettevõtte arengu igas etapis	Jaekliendid Klienditeenindus elutsükli igal etapil	Töötõhususe parandamine
Edusammud 2013. aastal	Käibevara osakaalu kasv 1,5 protsendipunkti võrra. kuni 79,9% Laenude ja hoiuste suhe paranes 8,4 protsendipunkti võrra. kuni 104,7% Turutingimustele reageerimise suurendamine intressimäärade juhtimisel	Karmistatakse nõudeid krediidiriski kontsentreerimiseks ettevõtete laenuportfelli Riskikontrolli osakonna juurde tegevusriskide juhtimise osakonna loomine Pandiosakonna loomine	Klientide arvu kasv võrreldes eelmise aastaga kõigis olulistes segmentides Kaasaegse kaugpangandussüsteemi juurutamise lõpuleviimine (Internetiklient) Edukas koostöö SME Bankiga Mikroäri programmi rakendamine 19 filiaalis	Eraisikute laenuportfelli kasv üle turu Jaeäri ja pangakaartidel põhineva äri sünergia, kaugpanganduse arendamine Hüpoteeklaenuportfelli teise väärtpaberistamise läbiviimine ja kolmanda väärtpaberistamise käivitamine	Mitmete oluliste uuenduste käivitamine tegevusmudeli optimeerimise projekti raames: PETTUSTE analüüs, automaatsed maksed, konto avamise tsentraliseerimine jne. Operatsioonikeskuse loomine Range kontroll tegevuskulude üle
2014. aasta eesmärgid	Rubla/valuuta suhe bilansis ei ole suurem kui 80/20 Likviidsete varade osakaal - 17-18% Laenud/hoiused - 100%±10 p.p.	Laenuportfelli kontsentratsiooni edasine vähendamine Riskihindamissüsteemi väljatöötamine vastavalt Basel II ja III nõuetele Krediidikvaliteedi kontroll	Väike- ja keskmise suurusega ettevõtete laenude osakaalu suurendamine Mitmekesise kliendibaasi moodustamine. Ristmüügi ja komisjonitulu taseme tõus. Faktooringu arendamine. Inkassoteenuse optimeerimine ja arendamine Mikroettevõtlusprogrammi juurutamine kõigis projektiga ette nähtud harudes (28)	Kaugmüügikanalite aktiivne arendamine Ühtsete suunatud tootepakkumiste süsteemi juurutamine klientidele kõikides müügikanalites Ristmüügi kasv	Suurte tsentraliseerimismuudatuste ülepankade rakendamise algus Uue kontorivormingu määratlemine Planeerimissüsteemi muutmine
Riskid	Rubla devalveerimine Likviidsuspuudus turul	Suletud kapitaliturud Majanduskasvu aeglustumine (makromajanduslike näitajate halvenemine)	Majanduskasvu aeglustumine (makromajanduslike näitajate halvenemine) Väikese ja keskmise suurusega ettevõtete segmendi ettevõtete krediidivõime halvenemine Suurenenud konkurents mitteintressitulu teenivate toodete turul	Majanduskasvu aeglustumine (majandusnäitajate halvenemine) Projekti rakendamise viivitus uute tehnoloogiate aeglase kasutuselevõtu tõttu Leibkondade sissetulekute ja tegeliku nõudluse vähenemine	Aeglasema rakendamise riskid, teenuse kvaliteedi kahjustamine Rubla devalveerimine ja IT-kulude tõus Konkurentsivõimeline keskkond ja madal äritegevus
KPI-d	Puhas intressimarginaal Varade kasv Laenud/hoiused	Reservid/probleemvõlg 90+ Riski maksumus Omavahendite adekvaatsus Basel III järgi (H 1.0.)	Ettevõtete laenuportfelli kasvutempo VKEde portfelliosa Mikroettevõtete portfelli osakaal	Eraisikute laenuportfelli kasv Hüpoteeklaenuportfelli kasv Ristmüügi suhe – toodete arv kliendi kohta	Kulude ja sissetulekute suhe Tegevuskulude kasvutempo Mitteintressitulu osakaal
2013. aasta peamised tegevusnäitajad	4,50% Puhas intressimarginaal	108% Reservid / Probleemvõlg 90+	2% Ettevõtete laenuportfelli kasv	30% Eraisikute laenuportfelli kasv	59,9% Kulude ja tulude suhe enne eraldisi

Praktilised sammud strateegia elluviimiseks

Praktilised sammud Bank Vozrozhdenie strateegia elluviimiseks on jagatud panga põhilisteks tegevusvaldkondadeks (ettevõtte- ja jaeäri) ning on suunatud tasakaalustatud krediidi- ja ressursipoliitika elluviimisele, usaldusväärsele riskijuhtimisele ja tegevuse efektiivsuse tõstmisele.

Ettevõtete äritegevuse arendamisel kavatseb pank:

• Suurendage kliendibaasiga suhtlemise tõhusust, töötades panga kohaloleku piirkondades maksimaalse arvu ettevõtetega,
• Arendada müüki keskmise ja väikese äri segmendis,
• Mitmekesistada kliendibaasi, et vähendada suurklientide lahkumisega kaasnevaid riske, eelkõige läbi töö, mille eesmärk on meelitada neid teenindama väikeseid ja keskmise suurusega ettevõtteid,
• Tugevdada jõupingutusi klientide hoidmiseks,
• Arendada ristmüüki
• uute toodete väljatöötamine, mis põhinevad klientide esilekerkivatel vajadustel,
• Meelitada uusi kliente,
• Suurendada palgaprojektide arvu, et laiendada pangakaardi omanike kliendibaasi,
• Arenda hankimisvõrgustik.

Jaeäri segmendis seab pank endale strateegiliseks ülesandeks säilitada oma positsioon Venemaa TOP-15 pankade seas avalikkuselt kaasatud vahendite mahu poolest. Kodumajapidamiste rahaliste vahendite osakaal panga Vozrozhdenie bilansis jääb vähemalt 40% tasemele.

Panga osakaalu hoiusteturul plaanitakse suurendada 1%-ni. Samal ajal ehitatakse hoiuste tootluse tase üles turu ja peamiste konkureerivate pankade pakkumiste ning panga sisemiste ressursivajaduste alusel.

Bank Vozrozhdenie plaanib pidevalt parandada hoiuste ja nendega seotud teenuste tarbijaomadusi, keskendudes tarbijate nõudluse muutustele ja muudele turutingimustele.

Panga eraisikute laenuportfelli moodustamine on plaanis läbi viia laenude väljastamisega nii olemasolevatele klientidele, kellel on kinnitatud krediidi- või makseajalugu, kui ka panga palgaprojektide raames klientideks olevates ettevõtetes töötavatele isikutele.

Samal ajal jätkab Bank Vozrozhdenie pangakaartide teenindamise infrastruktuuri arendamist, mis on aluseks klientide meelitamiseks palgaprojektidesse, millele järgneb aktiivne ristmüük neile kogu eraklientidele mõeldud toodete ja teenuste sarjast.

Bank Vozrozhdenie strateegiline eesmärk on info- ja tarendamine, et tõsta konkurentsivõimet, vähendada pangatehnoloogiliste protsesside maksumust ja töömahukust ning tõsta panga juhtimissüsteemi efektiivsust.

Nende eesmärkide saavutamiseks plaanib pank:

• Mitmekanalilise kaugpanganduse (MDBS) kaudu pakutavate teenuste arendamine kliendikontode ja varade haldamiseks;
• Pidevalt optimeerida ja suurendada infoinfrastruktuuri mobiilsust läbi arvutusressursside tsentraliseerimise ja virtualiseerimise, infosüsteemide integreerimise ning pangatehnoloogiliste protsesside ühtlustamise;
• Pangatehnoloogiliste protsesside jälgimise süsteemi väljatöötamine;
• Aruandlus-, riskianalüüsi- ja juhtimissüsteemide tsentraliseerimise kaudu arendada otsustussüsteeme.

Regionaalarengu strateegia väljatöötamise raames on pangal plaanis tugevdada oma positsiooni järgmistes piirkondades:

• Moskva piirkond. Sellesse piirkonda kuuluvad pangad, mis asuvad Moskvas, Moskva piirkonnas ja naaberpiirkondades - Tula, Jaroslavl, Kaluga ja Rjazan.
• Lõuna piirkond. Sellesse piirkonda kuuluvad pangaosakonnad, mis asuvad Rostovi ja Volgogradi piirkonnas, Krasnodari ja Stavropoli territooriumil.
• Loode piirkond. Sellesse piirkonda kuuluvad pangakontorid, mis asuvad Peterburis, Murmanskis, Petroskois ja Kaliningradis.

Strateegilised prioriteedid

Bank Vozrozhdenie strateegilised prioriteedid on seotud peamiste tegevusvaldkondade arendamisega:

• Ettevõtete ärisegmendi arendamine
• Jaekaubanduse segmendi arendamine
• Mitteintressitulu suurenemine
• Äritehnoloogiate arendamine
• Panga kontorivõrgu arendamine
• Sisemise juhtimissüsteemi täiustamine
• Riskijuhtimissüsteemi väljatöötamine.

Maailmapanga strateegia Vene Föderatsioonis. Eduaruanne

Eduaruanne Maailmapanga grupi Venemaa Föderatsiooni strateegia rakendamise kohta

Taotlused inglise keeles:

KOKKUVÕTE

i. Viimase 12 kuu jooksul on Venemaa majandus kindlustanud oma muljetavaldava taastumise 1998. aasta augusti finantskriisist. Samal ajal on Venemaa teinud edusamme pikaajaliseks struktuurireformideks soodsate tingimuste loomisel. See 1999. aasta detsembris välja töötatud Venemaa Föderatsiooni panga ja IFC ühise strateegia eduaruanne kajastab neid protsesse, mille kaudu on pangal võimalus hoolikalt ja järk-järgult muuta oma tegevust abiprogrammi suurema paindlikkuse suunas. Vene Föderatsiooni uus strateegia esitatakse Maailmapanga tegevdirektorite nõukogule 2001. aasta lõpuks. Eeldatavasti on selleks ajaks kogunenud rohkem kogemusi reformide elluviimisel, mille alusel tehakse otsus tehakse Pangagrupi abiprogrammi edasiarendamiseks.

ii. Hiljutised positiivsed arengud Venemaal – eelkõige suurenenud majanduslik ja poliitiline stabiilsus – ning riigi oma majandusreformi programmi vastuvõtmine koos pangagrupi toetatud projektide tulemuslikkuse märkimisväärse paranemisega loovad aluse pangagrupile oma tegevuse tugevdamiseks Venemaa võrreldes kriisijärgse perioodiga pärast 1998. aasta augustit. Kuigi Venemaa seisab endiselt silmitsi paljude raskete väljakutsetega, on ta (ehkki aeglaselt ja mõningate oluliste eranditega, näiteks finantssektoris) teinud muljetavaldavaid edusamme enamikus valdkondades, mis on panga hinnangul kriitilised. jätkusuutliku kasvu saavutamiseks. Üldiselt on Venemaa valitsuse programm hea alus struktuurireformide elluviimiseks, mis tagavad tulevikus jätkusuutliku majanduskasvu taastumise ja vaesuse vähendamise.

iii. Pangagrupi senise strateegia põhisuund, mida on kirjeldatud CAS-99 raames, jääb kehtima, hoolimata tõsistest muutustest tegevustingimustes. Pangagrupi tegevuskava keskendub jätkuvalt süsteemsetele ja institutsionaalsetele reformidele ning tegevustele piirkondlikul ja kohalikul tasandil, et edendada üldist poliitilist dialoogi ning edendada tugevaid poliitikaraamistikke föderaalsel, piirkondlikul ja kohalikul tasandil. Selle raames keskendutakse jätkuvalt institutsioonide tugevdamisele ja avaliku sektori vastutuse parandamisele, ettevõtete edasisele ümberstruktureerimisele, investeerimiskliima parandamisele ja sotsiaalse turvavõrgu tugevdamisele. Kui oluline osa IBRD abist on suunatud üldiste majandustingimuste ja valitsusasutuste parandamisele, siis IFC täiendab seda tööd, osutades otsest abi reaalsektorile. Selline sünergia on eriti oluline soodsama investeerimiskliima loomisel.

iv. Käesolevas aruandes kirjeldatakse muudatusi Maailmapangalt Venemaale antava rahalise toetuse ulatuse laiendamise kriteeriumites. Kuna olulisemad varem tühistatud SAL-3 laenu raames kokku lepitud reformid on nüüd lisatud Venemaa valitsusprogrammi, siis on SAL-3 laenu rakendamisega seotud vastavad tingimused nüüd sõnastatud Venemaa laenu rakendamisega seotud tingimustena. Valitsusprogramm, mis laiendab hindamise edenemise aluseid. Samuti on Venemaa valitsuse programm ise nüüd kesksel kohal panga töös struktuurireformide edasise elluviimise toetamiseks. Pank jälgib selle täitmist ja võib anda programmi toetuseks majanduse ümberstruktureerimise laenu, mis sõltub finantsvajadustest ja reformide elluviimisest.

• Ettevõtte sotsiaalse vastutuse aruanne
• Finantsaruanne
• Sberbanki arengustrateegia kuni 2018. aastani
• Sberbanki aktsiate noteeringud
• Krediidireitingud
• Investori kalkulaator
• KKK

Lisamaterjalid

• Tütarettevõtted ja sidusettevõtted
• Osalemine ühingutes
• Valitud finantsnäitajad jurisdiktsiooni järgi

Strateegia rakendamine

Sberbanki grupi arengustrateegia aastani 2018 kinnitas nõukogu 11. novembril 2013. aastal. 2014. aastal töötas pank välja ja juurutas strateegia rakendamise mehhanismi ning alustas peamiste strateegiliste programmide elluviimist. Strateegiaga ette nähtud süsteemsed muutused ei kaota oma aktuaalsust ka muutunud tingimustes ning mõned kvalitatiivsed muutused nõuavad veelgi kiiremat elluviimist.

2014. aasta lõpus saavutas pank igas strateegilises arenguvaldkonnas olulisi edusamme. Sberbank näitas kõige märkimisväärsemaid edusamme uuendusliku panganduse, tegevuse tõhususe ja ristmüügi valdkonnas.

Kliendiga kogu eluks:

„Loome oma klientidega üles väga sügavad, usalduslikud suhted, saame nende elu kasulikuks, kohati märkamatuks ja lahutamatuks osaks. Meie eesmärk on ületada klientide ootusi"

Sberbank töötab süstemaatiliselt klientidele pakutavate teenuste kvaliteedi pideva parandamise ja oma tootevaliku laiendamise nimel.

Iga-aastase uuringu tulemused näitasid, et klientide arusaam Sberbankist on märkimisväärselt tõusnud mitmes näitajas:

2014. aastal täiustas pank kõigi äriklientide segmentidega töötamise mudelit. Üks tulemustest oli toodete arvu suurenemine kliendi kohta kõigis ettevõtete äritegevuse massisegmentides:

Sberbank pöörab suurt tähelepanu ristmüügi edendamisele jaemüügisegmendis. 2014. aastal kasvas toodete arv aktiivse jaekliendi kohta 2,0-ni.

Sberbank on loonud ühe suurima ja ligipääsetavama panganduse lojaalsusprogrammi Venemaal. 2014. aasta lõpus ulatus programmiga seotud klientide arv 14,2 miljoni inimeseni. Sidusettevõtete võrgustikku kuulub üle 1000 juhtiva ettevõtte.

Meeskond ja kultuur:

"Püüame tagada, et meie töötajad ja Sberbanki ärikultuur saaksid meie konkurentsieelise üheks peamiseks allikaks"

• 2014. aastal saavutas Sberbank Universum Global edetabelis Venemaa parimate üliõpilaste ja lõpetajate tööandjate seas 3. koha.
• Sberbanki personali voolavuse tase langes 2014. aastal veerandi võrra ning kaasamisindeks tõusis 61%-lt 69%-le.
• 2014. aastal alustas tegevust Sberbanki ettevõtete ülikool. Sellel õppeasutusel pole Venemaal ettevõtete ülikoolide seas analooge. Korporatiivülikooli programmide ja projektide raames koolitati 2014. aastal 26 100 inimest.
• Osana strateegiast, missioonist ja väärtustest teavitamisest organisatsiooni kõigil tasanditel toimusid strateegilised konverentsid kõigis territoriaalsetes ja tütarpankades. Iga oma tasemel juht osales kontserni uuendatud missiooni ja väärtuste edendamises. See tagab Sberbanki arenguteede ühtse mõistmise ja kogu meeskonna koordineeritud töö.

Tehnoloogiline läbimurre:

"Viime lõpule panga tehnoloogilise moderniseerimise ja õpime integreerima oma äritegevusse kõiki uusimaid tehnoloogiaid ja uuendusi"

Arengustrateegia 2014-2018 tõi välja kaks tehnoloogiaarenduse võtmevektorit: 2008. aastal alanud moderniseerimise lõpuleviimine ja tingimuste loomine kõige uuenduslikumate lahenduste elluviimiseks. 2014. aastal tegi Sberbank grupp märkimisväärseid edusamme kõigis valdkondades:

• Pangahaldusinstituudi (BAI) andmetel tunnustatakse DenizBank kui maailma kõige uuenduslikumat panka oma sisemiste protsesside kvaliteedi ja uuenduslikkuse tõttu.
• Sberbank Online tunnistati parimaks mobiilipangaks ja internetipangaks Venemaal ning Kesk- ja Ida-Euroopas (Global Finance and Synnovate järgi).
• Mobiilipanga SMS-teenuse aktiivsete kasutajate arv kasvas 40%, Sberbank Online 109%.
• Sberbank Business Online'i teenust kasutab 1,65 miljonit klienti. Iga päev töödeldakse üle 1 miljoni dokumendi.
• Sberbanki territoriaalsete pankade automatiseeritud pangandussüsteemide (ABS) ühendamise ja ühtsele IT-platvormile ülemineku protsess on 95% lõpule viidud.
• Big Data tehnoloogiate arendusprojektide raames alustati tööd kliendile optimaalse tootepakkumise kontseptsiooni väljatöötamisega.

Finantstulemused:

"Parandame oma ettevõtte finantstulu parema kulude juhtimise ja riski/tulu juhtimise kaudu."

• Sberbank on saavutanud häid tulemusi ja jätkab tööd tegevuse efektiivsuse tõstmise nimel - tulude kasv ületas oluliselt kulude kasvu, mille tulemusena vähenes kulude suhe tegevustuludesse 43,4%-ni (-2,7 protsendipunkti võrreldes 2013. aasta tulemusega).
• Kasutusele on võetud metoodika kapitali tasuvuse indikaatori kasutamiseks, võttes arvesse riske ( Risk Adjusted Return on Capital (RAROC) – riskiga korrigeeritud kapitalirentaablus RAROC). RAROC-i kasutamine annab kliendile üksikute toodete hinnapakkumise paindlikkuse, mis põhineb riskitaseme ja kogukasumlikkuse suhtel kõigis panga äritegevuse valdkondades antud kliendiga.
• Kasutusele on võetud vahendid ja infrastruktuur Basel III likviidsusnäitajate arvutamiseks tütarpankades.

Küps organisatsioon:

"Arendame organisatsioonilisi ja juhtimisoskusi, loome protsesse, mis vastavad Sberbanki grupi mastaabile ja meie ambitsioonide tasemele"

• Märkimisväärseid edusamme on tehtud tõhusate riskijuhtimissüsteemide juurutamisel Grupi tütarpankades.
• 2014. aasta lõpus pääses karjääriportaal “Sberbank of Talents” kategoorias “Maetud aarded” maailma parimate Interneti-saitide TOP-8 hulka. See portaal integreeriti edukalt sisemise SAP Recruiting süsteemiga ja kolme juhtiva veebipõhise tööotsingu platvormiga (www.hh.ru, www.superjob.ru, www.job.ru).
• Ettevõtte üldjuhtimise taseme tõstmise ja parimate ülemaailmsete tavade järgimise raames alustati 2014. aastal Venemaa Panga hea ühingujuhtimise tava seadustiku uue väljaande sätete rakendamise plaani elluviimist, mille raames alustati ettevõtte sekretäri talitusega. loodi ning võeti vastu otsus vähendada nõukogu liikmete arvu 17-lt inimeselt 14-le vastavalt ettevõtete üldjuhtimise parimatele ülemaailmsetele tavadele.
• Edasi arendati juhtimisaruandluse süsteemi (Management Information System), mis annab juhtkonnale teavet panga äritegevuse põhinäitajate kohta. MIS süsteemi täiustamise raames 2014. aastal õnnestus saavutada teabe esitamine põhinäitajate lõikes detailsusega kuni üksiku kliendi või äriüksuseni välja. MIS-süsteemi kasutatakse äriplaneerimise ja motivatsiooniskeemide koostamise aluseks kõigil pangajuhtimise tasanditel.

Tööriistad

"Raamatupidamine ja pangandus", 2013, N 9

Pole saladus, et igal Venemaa kommertspangal peab olema arengustrateegia. Selle formaat on muidugi erinev, on panku, kus see võtab 2 - 3 lehekülge ja nad on sellega rahul, mis on selgelt ebanormaalne. Kontroll panga arengustrateegia elluviimise üle on aga pankades palju harvem nähtus, kuna põhimõtteliselt ei pöörata sellele piisavalt tähelepanu, kuna Venemaa Pangal puuduvad selles küsimuses otsesed nõuded.

Kontrolli arengustrateegia elluviimise üle paljudes Venemaa pankades ei teostata, vähemalt asjakohaste dokumentide ja regulatiivsete protseduuride koostamise mõttes.

Võib märkida, et selline kontroll kehtib ka panga tegevuse strateegilise planeerimise küsimustes. Just selline kontroll võimaldab vastata küsimusele: kas panga missioon krediidiasutusena tegutsemise kontekstis sihtnäitajate saavutamisel on täidetud? Arengustrateegia elluviimise aruande kontrollarvud võimaldavad esitada panga jaoks pilti tervikuna.

Arengustrateegia rakendusplaan

Pangal on soovitatav igal aastal vastu võtta juhatuse poolt jooksva aasta arengustrateegia elluviimise plaan koos finantsnäitajatega. See plaan sisaldab panga jooksva aasta strateegilisi arengueesmärke. Selle rakendamise nimel töötavad kõik panga allüksused.

Võib isegi rääkida mitte otstarbekusest, vaid sellise plaani vastuvõtmise vajalikkusest, kuna see vähendab oluliselt panga strateegilist riski Venemaa Panga seisukohast. Samas pole paljudel pankadel isegi selliseid regulatiivseid dokumente nagu “Strateegilise riski hindamise metoodika” või “Strateegilise riski valdkonna poliitika” või peetakse neid puhtalt formaalseteks.

Panga strateegilised eesmärgid, mille saavutamise plaan peaks tagama, on:

• sisemise metoodilise baasi arendamine panga tegevuse planeerimiseks ja jälgimiseks;
• panga tegevuse planeerimise ja jälgimise süsteemi juurutamine kvalitatiivselt uuel tehnoloogilisel tasemel.

Selleks peaks plaan nägema ette järgmiste põhiülesannete lahendamise:

• töötada välja ja kinnitada mitmeid sisedokumente strateegilise planeerimise ja strateegia elluviimise edenemise jälgimise küsimustes, mis on koostatud äriringkondades tunnustatud kaasaegseid lähenemisviise arvestades. Nende dokumentide väljatöötamisel tehakse ettepanek kasutada strateegia rakendamise edenemise jälgimisel peamise metoodikana tasakaalustatud tulemuskaardi metoodikat - BSC (Balanced Scorecard);
• ajakohastada sisedokumente jooksva planeerimise ja kontrolli küsimustes seoses järgmiste sätetega:

1. dokumendid, mis kajastavad ülaltoodud lähenemisviise strateegilise planeerimise ja kontrolli süsteemi arendamiseks;
2. dokumendid, mis määratlevad pangatöötajate uue tasustamise ja soodustuste süsteemi;

• Varade ja kohustuste haldamise valdkonna protseduuride uuele tehnoloogilisele tasemele viimise töö raames tagatakse planeerimis- ja kontrolliprotseduuride ühtsel tarkvaraplatvormil automatiseerimine, sealhulgas panga sisedokumentidega määratletud strateegiakontrolli rakendamine. .

Panga organisatsioonilise struktuuri parandamiseks peaks plaan sisaldama mehhanisme järgmiste ülesannete lahendamiseks:

• kollegiaalsete tööorganite loomine tütarfinantsorganisatsioonide, aga ka mittekrediidiorganisatsioonide esindajate osalusel, et koondada metoodilised lähenemisviisid mitmete juhtimisvaldkonna probleemide lahendamiseks nendes valdkondades, kus see on asjakohane. Eelkõige tundub asjakohane lisada koordineeritud lähenemisviiside väljatöötamist nõudvate küsimuste hulka:

1. tütarfinantsorganisatsioonide tegevuse rahastamise küsimused, sealhulgas need, mis on seotud nende organisatsioonide laenuvahendite kaasamisega kapitaliturgudele;
2. metoodilise raamistiku väljatöötamise küsimused, sh krediidi-, panga struktuuririskide ja koondriskide hindamiseks;
3. personalijuhtimise küsimused;

• Seoses panga geograafilise kohaloleku kavandatava laiendamisega tuleks teha järgmist:

1. luua oma uued esindused Vene Föderatsiooni piirkondades ja välismaal;
2. vajadusel loob vastavalt juhtorganite otsustele panga sisemise organisatsioonilise struktuuri sees uusi allüksusi;
3. luua tingimused loodud struktuuriüksuste toimimiseks;

• funktsionaalsuse, volituste ja vastutuse määratlemine seoses organisatsiooni struktuuri uute elementidega. Rakendada sellega seotud panga sisedokumentide täiustamist.

Lisaks võib vajadus parandada organisatsiooni struktuuri või selle koostisosade funktsionaalsust olla tingitud muudatustest panga tegevust reguleerivates õigusaktides ja muudes õigusaktides, nimelt:

• otsuste tegemine uute tütarettevõtete loomise kohta;
• panga üksikute struktuuriüksuste ümberkorraldamine, et arendada välja tema tegevuse juhtimissüsteem.

Personalijuhtimissüsteemi täiustamise probleemide lahendamiseks tuleks plaanis keskenduda kaasaegsete lähenemiste ja parimate globaalsete praktikate kasutamisele personalijuhtimise vallas, selle süsteemi paindlikkuse suurendamisele suunatud töö jätkamisele, mis tähendab selle kiire ja tõhusa kohanemise võimalus muutuste tõttu:

• panga tegevust reguleerivad õigustloovad aktid;
• tööturu tingimused;
• sotsiaalpoliitiline olukord ja muud tegurid.

Personali otsimise, valiku ja palkamisega seotud küsimuste lahendamine peaks toimuma eelkõige kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide välisvärbamise kaudu, lähtudes tööturu tingimustest. Koos sellega jätkub kaadri moodustamise lähenemine personalisisese valiku kaudu, arvestades kehtestatud personalireservi. Nendel eesmärkidel on kavas välja töötada süsteem uute töötajate kohandamiseks, aga ka töötajate karjäärijuhtimise programmi edasine rakendamine.

Töötajate motivatsiooni taseme tõstmiseks peaks plaan ette nägema uue tasustamis- ja töötajate motivatsioonisüsteemi juurutamise. Koolitus- ja kutsealase arengu süsteemi täiustamisele suunatud tegevuste raames peaks plaan tagama järgmiste ülesannete lahendamise:

• teatud isikuomaduste ja juhtimisoskuste arendamisele suunatud õppetegevuste loetelu laiendamine;
• juhtide juhtimis- ja juhtimisomaduste arendamisele, vajalike erialaste teadmiste ja oskuste omandamisele suunatud koolitusprogrammide elluviimise jätkamine.

Parimate personalitavade rakendamiseks peaks plaan saavutama järgmised eesmärgid:

• riikidevaheliste ühenduste sees suhtlemise laiendamine personali professionaalse arengu ja kogemuste vahetamise küsimustes, sealhulgas pankadevahelise koostöölepingu väljatöötamise raames - Shanghai Koostööorganisatsiooni Pankadevahelise Assotsiatsiooni liikmed ja riikide koostöömemorandum finantsasutused BRICSi liikmesriikide ekspordi arendamiseks ja toetamiseks;
• Venemaa ja välismaiste arendusasutuste kogemuste uurimine ja kasutamine kogemuste vahetamise ürituste korraldamise kaudu;
• personalijuhtimissüsteemi üleviimine ühtsele tarkvaraplatvormile.

Panga tegevuseks kavandatava perioodi info- ja tehnoloogilise toe arendamise valdkonnas peaks plaan ette nägema:

• panga äriprotsesside jaoks vajalike IT-teenuste arendamine nende koosseisu ja taseme poolest, mille määravad funktsionaalsus, saadavus, võimsus, turvalisus, IT-teenuste osutamise järjepidevus;
• panga IT-tegevuse juhtimissüsteemi täiustamine;
• IT-teenuste osutamiseks ja IT juhtimissüsteemi toimimiseks vajalike finants- ja inimressursside efektiivne juhtimine.

Tuleb märkida, et selline plaan ei ole identne finantsplaaniga ega ka panga jooksva aasta eelarvega. Arengustrateegia elluviimise kava sisaldab ka kvalitatiivseid juhiseid panga tegevuseks, välistamata kvantitatiivsed bilansinäitajad. Arengustrateegia rakendusplaan on kohustuslik ühingujuhtimise küsimus ja on pangale suunav planeerimisdokument.

Käesoleva aasta strateegia elluviimise plaan on väga tihedalt läbi põimunud panga eelarvestamise küsimustega. Põhimõtteliselt võib väljendada mõtet, et selline plaan sisaldab strateegiliste eesmärkide kontekstis ka paljusid eelarveküsimusi. Samas ei kajasta plaan täielikult kõiki panga eelarve küsimusi tegevusvaldkondade lõikes osakondade kaupa.

Ei saa puudutamata jätta seda, et indikatiivne planeerimine, s.o. eesmärkide seadmise kavandamine põhinäitajate järgi viib panga juhtkonnale selge arusaamiseni eesmärkidest, mida on vaja lühiajaliselt saavutada. Selline planeerimine võimaldab valida õiged ja optimaalsed meetodid eesmärkide saavutamiseks. Samuti tuleb arvestada väliskeskkonna (seadusandlus, konkurentide tegevus, uute tehnoloogiate tekkimine, kliendibaas jne) ja panga sisekeskkonna (personal, juhtimisorganisatsioon, personal jne) muutuste näitajate sõltuvust või mõju. rakendatud pangandustehnoloogiad, ressursid jne).

Väliskeskkonna muutuste näitajate hindamine võib välja näha järgmine:

• pank laiendab sihikindlalt oma kliendibaasi, jäädes samas keskenduma väikeettevõtete teenindamisele majanduse reaalsektoris;
• peab konkurentsikeskkonda õigusnormide kohaldatavuse seisukohalt soodsaks;
• ostab süstemaatiliselt seadmeid, et parandada panga kui krediidiasutuse toimimise usaldusväärsust;
• märgib suuri raskusi turu arendamiseks vajalike ressursside rahastamisel.

Panga sisekeskkonna muutuste näitajate hinnang võib välja näha järgmine:

• pank hindab olemasolevat meeskonda professionaalide meeskonnana, kes on suutelised lahendama kõik määratud ülesanded;
• täiustab ettevõtte üldjuhtimise protseduure, pidades olemasolevat juhtimissüsteemi optimaalseks.

Üldine hinnang:

• väliskeskkonna näitajad on hetkel panga jaoks rahastamisressursside osas ebasoodsad, kuid panga akumuleeritud ressursid võimaldavad neil arenguks ebasoodsatest hetkedest üle saada;
• panga sise- ja väliskeskkonna indikaatorid on arengustrateegia dünaamilise osa tingimused või muutujad panga tegevuse sõltuvuse näitajatest kui äriarengu variatsioonimudelist. Põhimõtteliselt ei lisa isegi kõik 100 parima hulka kuuluvad suured pangad selliseid näitajaid oma arengustrateegiatesse, kuna neid näitajaid ei saa sageli hinnata nii nende kvalitatiivse olemuse kui ka riigi ühiskonnaelus ilmnevate nähtuste ootamatute aspektide tõttu. . Tuleb märkida, et näitajate mõju on üks kommertspankade üldjuhtimise enesehindamise küsimusi.

Näide 1. Panga strateegia rakendusplaan ____ aastaks

1. Panga tegevuse strateegilistest eesmärkidest

Panga arengustrateegia hõlmab panga positsiooni tugevdamist ja laiendamist finantsturul järgmistes valdkondades:

• panga positsiooni tugevdamist ja laiendamist finantsturul tuleks arendada tema arengustrateegiale vastavates suundades.

Vajalik on kliendibaasi arendamine. Selleks vajate:

1. korraldada klientidele kiireid, kvaliteetseid kõrgtehnoloogilisi arveldus- ja sularahateenuseid, mis vastavad kaasaegsetele äriarengu nõuetele;
2. luua mehhanismi, mis meelitab ligi ja eraldab tõhusalt raha ja ressursse, mis suudab tagada tasakaalu selliste näitajate vahel nagu usaldusväärsus, likviidsus ja varade tasuvus;
3. luua mehhanism, mis hõlbustab kõige kasumlikumate tootmis-, kaubandus- ja investeerimistehingute ja projektide kiiret otsimist ja rahastamist. Samal ajal tuleb tagada kiireloomulisus, tagasimaksmine ja maksmine;
4. pakkuda tõhusat tuge riskihindamise ja -juhtimise süsteemile, terviklikule juhtimissüsteemile, mis vastab kehtivate õigusaktide ja panga tegevust puudutavate regulatiivsete standardite nõuetele. See hoiab ära ettenägematute kaotuste riski ega kahjusta tema mainet;

• sisekontrolliprotseduuride rakendamine.

Samuti on panga positsiooni laiendamiseks vaja läbi viia sisekontrolli protseduur. Sisekontrollisüsteemi tõhusama toimimise saavutamiseks on vaja perioodiliselt kontrollida, kas pangatöötajad järgivad eeskirju, kehtivaid õigusakte, kutsetegevusega seotud standardeid, asjakohast usaldusväärsust, mis vastab panga olemusele. pangas tehtavad toimingud ning oma tegevusega seotud riskide minimeerimine.

Pideva monitooringuga on sisekontrollisüsteemi puudused kiiresti tuvastatavad ja parandatavad. Panga arengustrateegia ja arenguperspektiivid näevad ette selge volituste ja vastutuse jaotuse iga tegevuse eest vastutava struktuuriüksuse vahel. Juhtudel, kui osakondade funktsioonid kattuvad või tehing tõotab kõrget riski, tuleks läbi viia täiendav kontroll, teha kollektiivne otsus ning viia läbi õiguslik hinnang panga toimingute ja tehingute kohta;

• sisekontrolli eeskirjade rakendamine, et võidelda rahapesu ja terrorismi rahastamisega.

Kliendibaasi laiendamine uute klientide ligimeelitamise teel, kelle tegevust ei ole pangaga suhtlemise algfaasis piisavalt uuritud, suureneb risk kasutada panga mehhanismi kuritegelikul teel saadud tulu legaliseerimiseks (pesuks).

Kliendibaasi ja pakutava tootevaliku laiendamisel kasutab pank spetsiaalset programmi kliendi uurimiseks, tuvastamiseks ja jooksvate toimingute jälgimiseks. Automatiseeritud pangandussüsteemi kasutuselevõtt, mis pakub funktsioone klientide tuvastamiseks, maksete jälgimiseks kahtlaste või kohustusliku kontrolli alla kuuluvate tehingute tuvastamise seisukohalt, välistab võimaluse panga arveldusinstrumentide kaudu kuritegelikul teel saadud tulu pesemiseks.

Vastuvõetud sisekontrolliprotseduuride täitmist teostavad panga vastavate struktuuriüksuste töötajad kõigil riskijuhtimise tasanditel esialgses, jooksvas ja järgnevas järjekorras läbi haldus- ja finantskontrolli.

2. Töösoodustustest

Juht- ja muudele ametikohtadele määratud pangatöötajate vastavuse tagamine, mille kohta kehtivad seadusandlikud ja normatiivaktid (sh Venemaa Panga aktid) seavad erinõuded hariduse, kvalifikatsiooni, kogemuste ja muude eluloo aspektide osas, nendele kehtestatud nõuetele. Kõik panga töötajad, sõltumata nende ametikohtadest ja ametiülesannetest, peavad rangelt järgima ühingujuhtimise koodeksit, mis sisaldab panga ärikultuuriga seotud peamisi sätteid.

Lähitulevikus on panganduspoliitika eesmärgiks personalijuhtimise tõhustamine ja seejärel kaasaegsel tasemel hoidmine, et lahendada panganduse arengustrateegia.

Personalipoliitika põhisuund koosneb järgmistest põhipunktidest:

• pikaajaliste suhete loomine meeskonnaga, rahaliste vahendite ja jõupingutuste suunamine absoluutselt iga töötaja isiksuse parandamiseks koos tema järgneva konsolideerumisega meeskonda;
• sellise tasustamissüsteemi loomine, mis võtab piisavalt arvesse meeskonna tööjõu tulemusi ja kulusid;
• meeskonna suhtes tõhusa finantspoliitika kehtestamine, mis hõlmab sotsiaaltoetusi ja tööprotsessi mittemateriaalsete stiimulite süsteeme;
• uute töötajate meeskonda kohanemise protsess, samuti personalivaliku tulemuslik ja õigeaegne läbiviimine;
• meeskonna täiustamine;
• töötajate ja juhtide kvalifikatsiooni tõstmine ja säilitamine;
• pangasisese suhtluse arendamine;
• pangandusliku ärikultuuri kujundamine ja hilisem säilitamine;
• sotsiaal-psühholoogilise olukorra optimeerimine;
• Vene Föderatsiooni õigusaktidega ette nähtud hüvitiste ja tagatiste loomine personalile.

Professionaalsus pangatöötajate töös, mis põhineb ärieetika ja ärikultuuri põhimõtete järgimisel, on ehk panga arengu kõige olulisem tingimus.

3. Panga direktorite nõukogu pädevuse kohta

Panga direktorite nõukogu vastutab reeglina tegevuse üldise juhtimise eest. Erandiks on panga täitevorganite ja osalejate üldkoosoleku pädevusega seotud küsimused.

Vastavalt hartale hõlmab panga direktorite nõukogu ainupädevus:

• sisemise tõhusa panganduskontrolli loomine koos selle järgneva toimimisega;
• sisekontrolli korraldamise ja selle tõhususe suurendamise meetmete regulaarne läbivaatamine panga direktorite nõukogu koosolekutel, samuti nende arutamine pädevate täitevorganitega;
• sisekontrollisüsteemi rakendamise dokumentatsiooni läbivaatamine, mille on eelnevalt koostanud täidesaatev pangandusasutus, sisekontrolliteenistus või rahapesu ja terrorismi rahastamise tõkestamise eest vastutav töötaja, muud struktuurilised pangandusüksused ja auditiorganisatsioon auditi läbiviimine;
• meetmete rakendamine, et hõlbustada sisekontrolliteenistuse, järelevalveasutuste ja auditit teostava auditiorganisatsiooni märkuste ja juhiste aktiivset rakendamist täitevpanganduse organite poolt;
• õigeaegne sisekontrolli vastavuse kontrollimine pangandustegevuse tingimustele ja ulatusele nende muutumisel;
• Panga sisekontrolliteenistuse regulatsiooni, panga sisekontrolliteenistuse kontrolli läbiviimise plaanide ning aruannete ja ettepanekute läbivaatamine ja hilisem kinnitamine nende rakendamiseks;
• väärtpaberituru pangandustegevuse kontrollija aruannete läbivaatamine professionaalse osaleja rollis;
• sisekontrolliteenistuse pangajuhi ametikoha kandidaadi ametisse nimetamise kinnitamine;
• ettepanekute tegemine kandidaatide kohta, kelle ametikohale nimetamine nõuab Venemaa Panga heakskiitu;
• soovitused panga saneerimise, tehingute tegemise, kasumi jaotamise, äriorganisatsioonide liitudes osalemise ja muude tema prioriteetsete tegevusvaldkondade küsimuste lahendamisel;
• soovitused makstava hüvitise suuruse, tasu kohta panga audiitorile või revisjonikomisjoni liikmetele;
• muude küsimuste läbivaatamine, mis ei ole seotud osalejate üldkoosoleku, samuti pangandusjuhtorganite ainupädevusega.

4. Panganduse arengustrateegiast

Pangale seatud strateegiliste eesmärkide saavutamise aluseks on institutsionaalne areng. See peab tagama infrastruktuuri, mis vastab panga klientide arendusvajadustele ja äritegevusele.

Pank lahendab riskijuhtimissüsteemide loomise, juhtimisaruandluse süsteemide, automatiseeritud dokumendivoo, personalijuhtimise ja raamatupidamissüsteemide kaasajastamise probleeme. Üks panga peamisi projekte on organisatsiooni struktuuri optimeerimine. Erilist tähelepanu pööratakse kontrolli- ja riskijuhtimissüsteemile, mida tugevdamata ei ole võimalik luua suurt ja jätkusuutlikku finantsasutust.

Pangandustegevus põhineb järgmistel põhimõtetel:

• esimene ja peamine on töö olemasolevate ressursside piires. Selle tagab panga varade olemuse vastavusse viimine tema poolt mobiliseeritavate ressursside omadustega, kaasatud vahendite ja omavahendite soodsa kooskõla tagamine, samuti kontroll panga likviidsuse üle;
• teine ​​oluline põhimõte on majanduslik elujõulisus, millel pangandustegevus põhineb, see tähendab panganduslikku vastutust oma tegevuse tulemuste eest. See sõltumatus väljendub oma pangavahendite või kaasatud ressursside vabas käsutamises, samuti partnerite ja klientide valikuvabaduses. Siiski tuleb märkida, et tegevusvabadus tähendab kehtivate õigusaktide nõuete ranget täitmist. Majandusliku sõltumatuse tagajärg on majanduslik vastutus. Pank võtab oma tegevusega seotud riski, vastates kogu oma vara ja rahaga oma kohustuste eest;
• Kolmandaks põhimõtteks on partnerite ja klientidega vastastikuse mõistmise loomine mõlemale poolele kasulikul alusel, ühendades samal ajal kliendi huvid omavahenditega;
• Panganduse neljas põhimõte on see, et see on reguleeritud.

Pangandustegevuse ulatus on täielikult kooskõlas litsentsiga keskendunud kõikidele finants- ja pangateenuste turu segmentidele. See annab:

• pakutavatest pangateenustest ja käimasolevate toimingute mitmekesistamisest tulenevate võimalike riskide vähendamine;
• pangateenuste kvaliteeditaseme parandamine ja tõstmine;
• investorite olukorra võimaliku halvenemise välistamine.

• kvaliteetsete ja igakülgsete finantsteenuste pakkumine panga poolt oma klientidele;
• usaldusväärsete garanteeritud tingimuste loomine klienditehingute teenindamiseks;
• uute konkurentsivõimeliste pangandustehnoloogiate juurutamine;
• stabiilse kliendibaasi arendamine koos selle hilisema laienemisega klienditeenindusse kaasamise kaudu;
• uute toodete juurutamine, samuti pangateenuste valiku suurendamine;
• volitatud pangafondi hilisem laiendamine;
• finantsseisundi tugevdamine, samuti võimaliku riskiga, kuid mitte vastuvõetavast kõrgema tegevuse kasumlikkuse saavutamine.

Tänu panganduse arengule neis valdkondades suureneb selle toimimise efektiivsus, laieneb tegevusala, töötatakse välja mehhanismid majandusolukorra muutustele reageerimiseks ning mis kõige olulisem – tagatakse stabiilne finantspositsioon.

Eeltoodud perspektiivsed tegevusvaldkonnad hõlmavad põhieesmärgi saavutamist – omakapitali, sh pankade kasumi edasise kasvu tagamist. Lisaks on edukas töö nendes valdkondades panga enda arengu ja edasimineku allikaks.

Aruanne arengustrateegia elluviimise kohta

Kord poole aasta jooksul kinnitab juhatus arengustrateegia kava täitmise aruande. Aruannet on võimalik üle vaadata ka lühema aja jooksul, näiteks kord kvartalis. Selline aruanne sisaldab panga põhitegevuse kirjeldust tegevusalade kaupa ja finantsplaneerimise võrdlusnäitajaid. Aruanne võimaldab juhatusel saada ettekujutuse panga hetkeseisust ja sellest tulenevalt ka küsimustest, millele tuleb tähelepanu pöörata selle juhtorganite ebapiisava jõupingutuse tõttu.

Aruanne võib põhineda kahel põhimudelil:

1. temaatiline lähenemine – küsimuste plokid panga peamiste tegevusvaldkondade kohta. Sel juhul sisaldab aruanne panga ja selle struktuuriüksuste peamisi juhtimisnäitajaid;
2. probleemikäsitlus - rühmitamine panga tegevuste probleemsete küsimuste järgi, mis nõuavad selle direktorite nõukogu luba ja vastust strateegilises perspektiivis.

Kui rakendame temaatilist lähenemist, siis on soovitav kaasata sellised valdkonnad nagu laenuandmine, kliendibaas, valuutakontroll, tehingud väärismetallidega, pankadevaheline laenamine, arvetehingud. Iga valdkonna teave peaks andma direktorite nõukogu liikmetele üldist teavet näitajate kohta, laskumata tarbetutesse üksikasjadesse. Aruanne ei tohiks olla formaalse iseloomuga, vaid peaks andma ülevaate panga hetkeseisust, olles juhtimisaruandlusdokument. Võib öelda, et see on panga juhtimisaruandluse või juhtimisarvestuse teabe kõige olulisem dokument.

Juhtimisarvestuse informatsioon on finants- ja tegevusandmed pangas toimuvate tegevuste ja protsesside, struktuuriüksuste toimimise, toodetavate toodete ja teenuste ning panga klientide kohta. Siiani puudub juhtimisarvestuse üheselt mõistetav definitsioon. Juhtimisarvestuse reguleeriv seadusandlik raamistik puudub. Mõnikord piirdub juhtimisarvestus lihtsuse mõttes vaid informatsiooni kogumise, koondamise (rühmitamise) ja juhtimisaruandluse genereerimise ülesannetega, s.t. infokeskkonna kujundamine juhtidele ja juhtimisotsuseid tegevatele juhtidele.

Panga juhtimisaruandluse eesmärk on täiendavalt avalikustada tegevusprobleeme, mis nõuavad panga juhtkonna pidevat jälgimist. Enamikus Venemaa pankades on see pigem olukorra jälgimise, mitte pideva aruandluse olemus. Samas tuleb märkida, et mitmed sellise aruandluse parameetrid on kohustuslikud, sealhulgas sisekontrolliteenistuse ja vastutava rahapesu ja terrorismi rahastamise vastase ametniku dokumendid.

Oluline on, et juhatusel oleks alati lühiajaline vaade panga strateegiliste arengueesmärkide saavutamisele. Sellise teabe väljastamine on juhtorganite tegevuse kontrolli funktsioonide täitmisel määrav. Juhatusel peaks alati olema igakülgne arusaam olukorrast pangas nii üldises perspektiivis kui ka individuaalsetes arenguküsimustes. Seega peaks juhatusel alati olema arusaam organisatsioonis toimuvast, et teha strateegilisi otsuseid panga äri juhtimise kohta.

Venemaa Panga 30. aprilli 2008. aasta direktiiv N 2005-U “Pankade majandusliku olukorra hindamise kohta” viitab strateegilisele riskile panga arengustrateegia kontrollimise küsimustes direktorite nõukogu poolt. Venemaa Pank peab sellist kontrolli antud juhul kohustuslikuks. Juba käesoleva juhendi hindamisküsimuste olemus viitab regulaatori teatud keskendumisele pankade vastutuse suurendamisele enda arengustrateegiate elluviimise jälgimisel ning välistab mingil määral formaalse lähenemise asjale.

Arengustrateegia elluviimise aruanne peab koos panga juhtimis- ja raamatupidamisaruandlusega sisaldama mitmete selle edenemist igakülgselt kajastavate kokkuvõtlike näitajate saavutamise analüüsi. Selline mehhanism luuakse kaasaegses strateegilise juhtimise praktikas laialdaselt kasutatava tasakaalustatud tulemuskaardi süsteemi (BSS) alusel, mis sisaldab järgmisi elemente:

• panga strateegiline kaart ja iseseisvate struktuuriüksuste strateegilised kaardid. Strateegiline kaart visualiseerib strateegiat eesmärkide ja peamiste tegevusvaldkondade kaupa, mis on omavahel seotud põhjus-tagajärg seostega;
• panga strateegilisi eesmärke iseloomustavate tasakaalustatud finants- ja mitterahaliste tulemusnäitajate (KPI) süsteem;
• strateegia elluviimiseks vajalike strateegiliste algatuste portfell;
• panga strateegiline eelarve, mis on tema eelarve lahutamatu osa ja sisaldab panga strateegiliste eesmärkide saavutamisele suunatud programmide ja projektide elluviimise kulusid.

Arengustrateegia elluviimise lahutamatuks näitajaks on panga konkurentsivõime. Seda hinnatakse konkurentsivõime dünaamilise mudeli koostamise teel, mis kajastab tervikliku näitaja dünaamikat analüüsitud perioodil.

Kommertspanga konkurentsivõime hindamine hõlmab tema tegevuse mudeli ja konkurentsivõime taseme hindamise mudeli koostamist. Kommertspanga konkurentsivõime taseme hindamiseks välja töötatud dünaamiline simulatsioonimudel võimaldab määrata tulevastel perioodidel põhiliste finants- ja majandusnäitajate väärtused, mis iseloomustavad panga finantstegevuse efektiivsust, analüüsida selle konkurentsivõime taset. , muutes selle põhikomponente ning aitab ka parandada pangahalduse tõhusust.

Dünaamiline mudel koosneb omavahel seotud elementide komplektist, mis sisalduvad mudelis muutujatena. CB dünaamilise simulatsioonimudeli põhikomponent on kasum.

Disainibüroode konkurentsivõime hindamiseks on määratletud järgmised näitajad:

• teenuse konkurentsivõime tase;
• krediidiriski tase;
• pangandusriski indeks.

Väljatöötatud mudel võimaldab üldjoontes määrata panga konkurentsivõime taset; Täpsemaks hindamiseks on vaja kasutusele võtta täiendavad panga konkurentsivõimet iseloomustavad parameetrid. Saadud tulemused võimaldavad selle juhtkonnal täpsemalt välja töötada arengustrateegia, võttes arvesse oma konkurentsivõimet.

Konkurentsivõime taseme arvutamise ja tegurite väljaselgitamise põhjal saab panga juhtkond kindlaks teha oma konkurentsieelised ja määrata ettevõtte arengu väljavaated.

Konkurentsivõime taseme hindamise edasised uuringud peaksid ühelt poolt olema suunatud konkurentsivõime hindamise mehhanismi väljatöötamisele, mis võimaldab olemasolevate hindamisetappide ja asjakohaste analüüsimeetodite põhjal välja töötada juhtimisotsuseid konkurentsivõime taseme tõstmiseks. panga konkurentsivõimet ning teisalt info- ja analüütilise hindamissüsteemi väljatöötamisel panga konkurentsivõimet vähendab infokadu erinevate juhtimistasandite vahel ning soodustab teadlike ja kiirete juhtimisotsuste vastuvõtmist.

Näide 2. Aruanne (üks kord poolaastas) panga arengustrateegia elluviimise plaani täitmise kohta ____ aastaks

Seisuga__ ________ 20__ oli panga vara ________ tuhat rubla. Laenu netovõlg ulatus ________ tuhande rublani. Kasum 20__. aasta esimese poolaasta tulemuste põhjal oli ________ tuhat rubla. Kliendi rahalised vahendid ulatusid 1__20__ seisuga ________ tuhande rublani.

Põhikapital

20__. aasta esimesel poolel panga põhikapital ei suurenenud ja ulatus ________ rublani.

Pankadevaheline laenamine

Pankadevahelise laenuandmise alalised vastaspooled on _______ panka, mille hulgas on juhtivaid Venemaa panku. 20__. aasta esimesel poolel ulatus pankadevaheline keskmine kuukäive ________ miljardi rublani. Maksimaalselt paigutatud ____ 20__ ________ miljonit rubla, kaasatud ___ 20__ maksimaalselt ________ miljonit rubla. Pangatähtede toimingud arenevad aktiivselt.

Valuuta kontroll

Keskmiselt teenindas pank 20__. aasta esimesel poolel ________ tehingupassi, ülekandeid välismaale dollarites - keskmiselt ________ miljonit dollarit kuus, maksimaalselt ________ 20__ ____ tuhat USA dollarit. Ülekanded eurodesse on ebaolulised, maksimaalselt ________ eurot 20__. veebruaris.

Arvetehinguid

Keskmiselt väljastas pank 20__. aasta esimesel poolel iga kuu ________ oma arveid summas ________ miljonit rubla kuus. Tehingud kolmandate isikute arvetega moodustasid keskmiselt ________ miljonit rubla kuus. Diskonteeritud vekslite peamised väljastajad on ________.

Kliendibaas

Kliendikontode saldod kipuvad suurenema. Kliendikontode deebetkäive oli 20__. aasta esimesel poolel keskmiselt üle ________ miljardi rubla kuus. Kliendibaas on stabiilne. Keskmiselt avati kuus ________ kontot.

Laenamine

Keskmiselt väljastati 20__. aasta esimesel poolel igakuiselt laenu ________ kliendile. Laenuvõlg ulatus ________ miljoni rublani. Laenud Moskva piirkonna ettevõtetele.

Tulevik on strateegiline audit

Laiemas plaanis on küsimus selles, kas panga kui krediidiasutuse missioon põhimõtteliselt realiseerub. Selliseks hindamiseks on vaja läbi viia strateegiline audit kui hinnang kogu pangale, arvestades väliskeskkonda. Strateegilist auditit on sama raske hinnata kui panga äriprotsesside tõhusust.

Standardsed sisekontrolliteenistused ei saa sellist hindamist läbi viia vajaliku kvalifikatsiooni ja juhtimiskogemuse puudumise tõttu. Pankade sisekontrolli osana hindavad sisekontrolliteenistused pangatoiminguid tavaliselt ainult nende vastavuse seisukohalt Venemaa Panga regulatiivdokumentidele.

Tõenäoliselt on soovitatav moodustada juhatuse otsuse alusel strateegilise auditi läbiviimiseks ajutine töörühm. Sellise auditi ajavahemik on üks aasta; strateegilise auditi tulemuste aruande kinnitab juhatus. Selline aruanne võimaldaks anda põhjaliku hinnangu panga strateegilisele nägemusele Venemaa pangandussüsteemi osana.

Aruande vorm kui pakutud küsimustik peab heaks kiitma ka panga direktorite nõukogu. Tõenäoliselt oleks õige välja töötada pangas eraldi säte strateegilise auditi kohta ning vaevalt oleks mõistlik kaasata strateegilist auditit panga sisekontrolliteenistuse auditite hulka. Töörühma liikmetel peab olema vajalik juurdepääs kogu panga sisemisele dokumentatsioonile, et teha panga tegevuse kohta usaldusväärseid järeldusi. Sellise töörühma tööaeg oleks soovitav määrata vahemikus 15 - 30 kalendripäeva.

Tuleb märkida, et Venemaa Panga regulatiivdokumendid ei sisalda strateegilise auditi mõistet, puudutades napilt panga arengustrateegia elluviimise protseduure. Ja lähitulevikus ei kavatse Venemaa Pank sellele küsimusele erilist tähelepanu pöörata. Samuti puuduvad regulaatori poolt ankeedi vormis soovitused, mis puudutavad ainult panga arengustrateegia väljatöötamist ja selle sisu. Praegu on Venemaa Pank keskendunud äriplaneerimise arendamisele osana jooksvast finantsplaneerimisest.

* * *

Seega tutvusime panga arengustrateegia elluviimise jälgimise põhiprotseduuridega ja tutvustasime selle protseduuri praktilisi vorme. Loodame, et tulevikus pööravad pangad sellele küsimusele suuremat tähelepanu, kuigi teatud formaalsusega. Kahjuks rõhutame veel kord, et Venemaa Pank käsitleb neid probleeme tähtsusetuna.

Direktiiv N 2005-U strateegilise riskihindamise kohta nõuab, et pank teostaks sellist kontrolli. See puudutab aga ainult strateegilist riski ja ei midagi enamat. Pidevalt ei nõua regulaator pankadelt sellist järelevalvet, rakendades pankade hindamisel oma järelevalveüksuse poolt „raskemaid“ kriteeriume.

Ülemus

õigusosakond

OJSC "Rahvusvaheline pank"

rahandus ja investeerimine"